上实地产区域开发业务战略概要1.ppt

* C. 关键战略举措 C1. 开发生态城市的规划/策划 C2. 大规模市政建设/基础设施建设 C3. 开发融资 C4. 战略联盟 C5. 生态技术/行业标准 C6. 品牌建设 * 上实目前并无进行大规模基础设施建设的能力，通过并购或者战略联盟可以获取相关能力，但自身依然需要大型基础设施建设的管理能力 并购 作为四大支柱业务之一，区域开发规模大，每年所需的工程量较高，此外并购建工企业更有利于上实获取工程管理收益 战略联盟 由于区域开发业务分布广，上实也可以通过战略联盟的方式与建工企业建立紧密合作关系，或在当地寻找实力较强的合作伙伴 建立并购对象筛选标准/评估体系 完成建工企业的并购 建立专业的生态城开发项目基础设施建设能力 建立合作伙伴筛选标准/评估体系 建立战略联盟合作伙伴的管理标准 建立区域开发所需基础设施建设的项目管理标准，包括成本、质量和进度控制指标 资料来源: 罗兰·贝格分析 * C. 关键战略举措 C1. 开发生态城市的规划/策划 C2. 大规模市政建设/基础设施建设 C3. 开发融资 C4. 战略联盟 C5. 生态技术/行业标准 C6. 品牌建设 * 原则上，上实地产区域开发业务中的一级开发主要依靠发行债券和财务公司贷款进行开发建设 评价 资金成本 融资方式 使用环节 3%~5% 财务公司 7%~10% 集资信托 项目开发和建设 6%~8% 银行贷款 贷款 涉及基础设施建设的项目可以申请政策性的开发贷款 利用信托方式进行融资同样可行 以基础设施建设项目可以发行期限长利率低的企业债 近期中国市场将会开放公司债市场，资信等级高的公司发行公司债更为有利 4%~5% 公司债 企业债 债券 企业债用于项目开发和建设 公司债的使用不受项目约束 一次性上市费用5%~8%加上每年股利支出 IPO 买壳上市 桥隧、公路、水务等有固定收益的项目建设 股票融资 资产证券化 4%~5% 利用资产证券化产品，以BOT等形式开展项目，帮助客户解决融资问题 不受特定项目约束 永久性融资方式，没有融资压力，同时由资本市场共担运营风险 在银行间市场发行资产证券化产品 一级开发业务特点： 项目本身无法进行抵押贷款融资 回款周期具有不确定性 开发融资 资料来源: 罗兰·贝格分析 * 然而，通过将区域开发业务包装成长期基础设施发展项目，并使用BT方式，能够为上实带来更宽的融资渠道 普通 融资 BT 融资 贷款 债权 通过两次BT的方式，将区域开发中基础设施建设部分的资金投入转换为完成验收后的分阶段支付，依靠建设方进行融资 需要包装成基础设施建设项目形式，才有可能以贷款或发行债权的方式融资 融资成本相对较低 大幅缓解区域开发业务现金流 达到表外融资的效果 由于引入建设方融资，必须让度一部分利润 包装成基础建设项目 方式 优劣势 对于区域开发的工程建设而言，无论用哪种融资方式，都需要将其包装成长期的基础设施建设项目 BT方式拓宽了融资渠道，且表外融资不影响企业负债率 在BT方式中，可以将非工程建设部分，如动拆迁的成本同时“打包”给建设方，进一步降低自有资金的投入 BT方式让度一部分收益给建设方，但由于其可复制性和较大的业务规模，依然具有吸引力 资料来源: 罗兰·贝格分析 * C. 关键战略举措 C1. 开发生态城市的规划/策划 C2. 大规模市政建设/基础设施建设 C3. 开发融资 C4. 战略联盟 C5. 生态技术/行业标准 C6. 品牌建设 * 作为区域开发权的拥有者和集成商，上实地产在区域开发业务各价值链环节上都可以建立相应的战略联盟 资本运作 规划设计 开发建设 营销/运营 区域开发业务需要大量资金投入，与金融和投资机构之间的资本战略联盟有助于上实获取低成本的资金 根据产融结合的要求，一级开发中涉及贷款、债权、资产证券化等，因此资本联盟对象包括银行、投资银行、信托公司等 规划设计是上实获取区域开发权的重要砝码 上实本身并不具备“生态”城市规划设计能力 与全球专业的规划设计公司建立战略联盟有助于上实获取更多区域开发项目，同时也是新城建设的基础 区域开发业务包括大量的基础设施和市政建设 上实并无基础设施建设能力和经验 与本地或全国性开发建设企业建立战略联盟有助于上实在区域开发项目中获取工程管理收益，并更好的控制开发成本、质量和工程进度 此外，区域开发还包括大量二级开发可以通过战略联盟实现 区域开发项目中包含多种物业形态 住宅的销售，不动产的经营都可以由战略合作伙伴进行运作，上实作为集成商并不涉足所有的具体操作 此外还包括生态城市开发过程中的招商引资 战略联盟 资料来源: 罗兰·贝格分析 * 在区域开发业务中，上实必须整合全球和