贷后管理——预警信号分类与处理.ppt

抵押业务贷后管理及预警信号分类;风险信号识别;（二）如何及时准确识别风险 一是要有足够的信息量。 二是要掌握技巧和方法。 ;（三）预警信号提示;2、不提供资料 不提供或不按期提供定期报表。 不愿提供定期报表以外的信息。 不愿意提供在其他银行的交易流水。 更改或撤回以前提供给放款方的贷款资料。 对需要通过所得税纳税单来判断客户经营规模、盈利能力真实性时，客户不愿意提供。;3、不配合检查 事先约定的会谈时间被无故推迟。 现场贷后检查时，关键人员避而不见。 拒绝或不能对报表数据提供组成明细。 4、转移基本账户 离开合作多年的银行。 改变主办银行。 ;第二类、现金流异常 1、多头开户 在某一银行开立基本帐户，同时在他行开立多个一般帐户。;2、销售收入减少导致在现金流总量减少 经营出现问题，销售回款减少，结算周期延长 会计经常打电话咨询帐上是否有钱，有时开出空头支票，钱一到帐，当天就会支出，无法在帐上多呆一天。 资金进少出多，存款减少，且无合理解释。;3、截留转移资金 关联交易转移资金。 直接截留销售收入。 突然有大笔资金流出，交易异常。 资金流向非经营性交易方。 资金流向与经营范围不符。 ;4、现金流异常 进出资金以融资或内部调拨为主，缺少经营性资金往来。 交易对手突然改变。 ;第三类、外部评价差 1、同业内对授信客户评价不佳。 2、上下游合作伙伴对授信客户有负面评价。 3、客户的邻里、朋友对其产生负面评价。;第四类 出现不稳定因素 1、队伍不稳定 财务主管、会计人员频繁更换。 销售、生产、技术等核心部门的关键管理人员离职或被更换。 客户员工对企业没有信心。;2、家庭矛盾 主要表现形式： 主要股东或实际控制人、关键岗位管理人员家庭矛盾，包括婚姻关系紧张，离婚、析产等。 家庭共同创业的产权纠纷。;3、合作伙伴产生矛盾 股东要求退出。 联营方不再合作。 共同创业的管理者退出。 客户流失。;第五类 产生纠纷 1、因诚信原因产生纠纷 在对方付款后故意不提供相应的产品或服务， 为获得非法利益无理缠诉。;2、因管理原因产生纠纷 因??大质量、技术事故引起诉讼或仲裁 为他人担保引起纠纷。 3、因履约能力的原因产生纠纷 因支付能力造成合同违约。 ; 第六类 财务信息虚假、财务指标异常 1、财务报表不可信 财务专家对客户的财务报表的真实性持否定的审计意见。 会计差错明显，报表之间、报表数据之间不衔接 虚构应收账款。 资产负债表上所列资产没有对应实物。 ;2、指标异常 主要原材料库存畸高畸低，超过或不能满足正常生产需要。 产品库存异常增长。;3、利益流失 以公司资产对外投资，但权益不在公司名下。 资产处置后，现金未流入公司账户。 非公允关联交易。;第七类 客户资金链紧张 1、长期占用授信，贷款只能增加不能减少 不能减少授信总额。 存量贷款依赖借新还旧。 要求将短期借款调整为长期借款。 在多家银行融资，通过融资维持银行信用，缓解资金紧张的矛盾。;2、融资不计成本 从私人、典当行、小额贷款公司、担保公司及其他企业高息借款。;3、经营环境恶化 供应商紧缩商业信用。 销售回款不畅，被动延长结算期间。;第八类 抵押条件弱化 1、抵押品价值发生变化 抵押物价值突然发生变化，价值高于贷前评估的价值，则我方须要求融资方按我方的要求增加合理的抵押物抵押给我方。;2、抵押品管理不当 拟提供的增加的抵押物不能办理抵押手续。 权属发生了争议。;第九类 主营业务出现问题 1、主营业务市场或市场份额萎缩； 2、盈利能力下降 主导产品被迫以降价手段争取市场，导致毛利率下降。 客户对上游产品涨价缺乏成本转嫁能力，导致毛利率下降。;3、盲目投资 跨行业扩张。 盲目追逐投资热点。 投资过于分散。 从核心业务抽调资源到其他领域。;第十类 管理混乱 1、现场管理混乱。 2、设备管理混乱。 设备维护差、带病运行、设备故障率上升； 备品备件不足 3、人员管理出现问题;预警分类;三。预警方式;2、二级预警信号：指借款人出现对贷款偿还可能发生较大影响的情形，包括但不限于借款人财务指标恶化、出现诉讼、支付出现困难、出现内部管理问题、未按规定使用贷款、账户异动等。;3、三级预警信号：指借款人出现对贷款偿还可能发生影响的情形，包括但不限于行业变化、管理层变化、不配合贷后管理、销售下降、贷款归还率较低或大幅减少等情形。;（二）风险预警信息的传递方式 风险预警信息须在信贷风险管理系统中发起、处理、审批、监测和解除。 基层客户经理及上一层级的任一管理人员均可发起预警信息，并在当天发起、审核、处理、监测及解除意见。;（三）预警信号的发送范围 一级预警信号的发送对象为单位股东、董事长、总经理、部门负责人。 二级预警信号的发送对象为单位董事长、总经理、部门负责人。 其中，金额500万元以上的贷款预警信号