业绩评价指标开.pptVIP

一、财务层面 核心有营业收入、投资报酬率（ROI)、净资产收益率（ROE）、经济附加值（EVA）股东增加值（SVA）等； 具体参照财务管理 二、客户方面 （一）共性指标 （二）个性指标 三、内部流程 1、运营管理流程 2、客户管理流程 3、创新流程 4、法规和社会流程 四、学习与成长指标 本章结束 第四 章 业绩评价指标开发 第一节 业绩指标类型区分 一、领先指标与事后指标 （一）领先指标（Lead Indicators) 其是绩效驱动（Performance Driver），它明确指出所有的组织参与者眼前应该做些什么才能创造组织的未来价值，是未来表现的预言者； （二）事后指标（Lag Indicators) 其是成果指标（Outcome Measure），它可以显示战略的终极目标，以及近期的努力是否会带来理想的成果。 领先与事后指标的比较 　 领先指标（绩效驱动） 事后指标（成果指标） 目的 ▲衡量中间的过程与活动 ▲聚焦于某一时刻完结时的表现结果 特点 ●性质上含预测性 ●容许机构调节行为以帮助表现 ●根据战略上因果关系的假设 ● 收集数据较为困难 ●客观且容易获得 ●反映成功的结果，并不是反映现实的行为和决定 例子 ●与客户接触小时数 ●收入组合 ●年终销售利润率 ●市场占有率 指标组合 在进行指标设计时，应该是一组领先指标和事后指标的组合 单纯事后指标，无法反映过程 单纯领先指标，容易造成鼓励局部改进，却忽略对组织整体价值的增长 二、诊断性指标和战略性指标 （一）诊断性指标 一般是指那些可以监控企业是否按部就班地运转并在出现异常现象需要立刻进行注意时发出警告的指标 诊断性指标属于企业正常经营监控指标； 诊断性指标捕捉的是企业正常运行的必须的“保健因素”；在很大程度上，这些指标的良好运行不能带来企业竞争能力的增强，但一旦出现问题，反而能够给企业带来巨大损失和危险； 例如，生产安全指标等 （二）战略性指标 是那些对企业提升竞争实力，提升未来价值，实现企业战略目标具有支持作用的指标； 如成本战略企业的产品成本 技术领先企业的申请专利数目等 此类指标是确保企业的竞争优势 （三）相关关系 二种指标在情况变化情况下，可以相互转化； 在具体管理中，二种指标都不可或缺 其他指标类型 三、定量指标和定性指标 四、财务指标和非财务指标等 五、指标分析四步法 1、确定绩效管理目标 2、找出那些用来衡量目标是否达成的指标（事后指标） 3、筛选出确保达成事后目标的关键因素（包括活动及流程等），筛选出促成事后目标的达成； 4、为每个关键要素制定出监控性的指标（领先指标） 案例 目标 事后指标 关键活动要素 领先指标 提高企业产量供应能力 企业日产量提高15% 设备运转正常 工人工作熟练 材料符合要求 设备故障减低15% 操作事故率减低10% 材料合格率提高10% 根据案例提示，在进行企业内部或外部绩效评价时，需要明晰目标，分析过程，清楚结果，指明实现基础！形成自己明确的逻辑思维判断过程，进而选取合适的指标！ 第二节 业绩评价指标体系设计原则 一、指标必须与企业目标一致或正相关 指标设计或开发，本身代表的是一种制度安排或经营思路！ 二、在财务指标和非财务目标间达成平衡 追求结果指标和过程指标的统一，有利于对企业真实的评价 三、兼顾短期和长期判断 主要是强调对企业长期发展的判断和解读！ 四、必须持续地在各个时期可计量 这是净现值等贴现指标在评价过程中很少采用的原因 五、指标必须尽可能在可控制范围内 减少企业、部门等人为影响和调整 增强可信度 第三节 业绩评价指标的影响因素 一、时间结构因素 主要要考虑企业或产品的生命周期的不同阶段对企业设定业绩评价指标的影响 （一）企业生命周期理论 （二）不同生命周期的经营特点 （三）不同时期的关注点 1、引入期的指标设计 主要关注收入增长、目标市场、客户群体，以及支持产品和流程开发，提高员工技能，开拓新的营销、渠道建设等； 2、成长期的指标设计 主要关注企业收入增长率超过竞争对手，关注投资和市场之间的匹配关系； 3、成熟期的指标设计 市场实力的维护，现金流量的回收最大化；经营效率的最大化提高（营运资金的减少） 4、衰退期的指标设计 防守是主要战略倾向，所以，关注自由现金流量，关注投资的减少！ 企业生命周期与业绩评价指标示意图 企业生命周期与业绩评价指标示意图 引入期 成长期 成熟期 衰落期 经营风险 非常高 高 中等 低 财务