《市》第五讲案例分析.ppt

LOGO 《市场营销学》 LOGO 案例分析 沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例 布局策略 业态选择 物流系统 政府公关 与供应商关系 在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不 同性格，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违 规操作而遍地开店的狼形象相比，沃尔玛更像一 只温顺而隐忍的羊。 随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头 的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在实战 之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与 路演，可以给正处在十字路口的中国零售业很多 启发。请看本期沃尔玛、家乐福中国市场竞争案 例。 从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么 大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之 后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了 一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远 远落后于家乐福。家乐福虽然在全球来讲排在沃尔 玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在 于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不 是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海， 一、布局策略 家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守 有利于它们在全国市场的战略展开，因为当时上海 的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比 深圳和北京强。 据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将 上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败 后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长 顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失 去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地 域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐 飞(南下北上)商业战略要地。 沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个 误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世 界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响 了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在 当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小 的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进 行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国 内地市场的发展速度。 与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速 度确实是比较慢的。深圳综合开发研究院研究与咨 询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次 为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，他在接 受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原 因造成的：　　　　　 一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全 以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式， 因此家乐福避开了不少的政策障碍。 二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福 虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很 大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与 政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而 家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚 至善于钻政府的空子多开店。 事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作 为其扩张的第一目标。据顾教授介绍，家乐福为了 快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规 和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花 各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐 福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在 中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布 局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为 家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时 间。 家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采 取的是大型超市中的主力业态———大卖场。这种以 天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中 国这样的处于高速发展期的国家的。可以说，大卖 场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百 二、业态选择 家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化 货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中 小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。 这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀 手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做 购物广场的业态。顾国建教授评价认为，这种业态应 该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者 收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场 多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞 争优