绩效考核沟通会.ppt

* * 中国农业银行 绩效管理沟通会 玖富关于农行绩效设计的原则 绩效管理目标 绩效管理应该以改进绩效为根本出发点，其根本目的是通过帮助员工改善绩效从而提高组织的绩效。农行的绩效管理体系应该是不断循环改进的闭环，它不仅强调达成绩效结果，更重视通过设置目标、绩效辅导、反馈与评价，推动结果实现的过程。 组织保障 1. 整合经营指标、服务精神指标形成指标库，并根据零售战略的关键成功因素提取KPI，按照网点定位等选取指标和权重，最终形成网点岗位的考核方案 2. 绩效辅导。强调由员工上级、内训师对员工进行定期发挥全员广泛参与的作用，调动内训师的力量，将绩效辅导与个人能力发展相结合 4.绩效考核的结果不仅应用在职业发展与薪酬激励等方面，更是作为下一轮网点与个人绩效考核方案制定的关键输入 3. 重视绩效评价结果面谈与沟通，使员工了解组织的期望及自己的差距，帮助制定绩效改进计划，并使上下级通过沟通进一步实现目标一致 农行期望与组织的愿景 绩效沟通与辅导 执行绩效考核 绩效考核 结果应用 绩效目标 设定 战略目标与网点转型 计划 达成组织业绩 提升员工专业能力 建立高绩效服务精神 1111 2 3 4 绩效管理本质—管理 绩效管理首先要强调对绩效目标的管理，引导计价管理回归绩效本质。通过强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”，以实现企业长期发展目标。 绩效目标管理 平衡长期目标与短期目标 综合考评组织及员工财务、客户、内部运营、学习发展等多方面指标，是对企业利益和员工利益的共同实现 以岗位角色为出发点，以组织整体目标实现为目的 绩效管理结果是对员工在岗期间的综合评价，可以作为员工晋升、转岗、培养等多方面输入 计价管理 能够促进短期企业目标的实现 是鼓励和引导员工实现财务指标的重要手段，但很难达成企业利益与员工利益的一致性，如单纯利用计价来替代绩效，需要花费大量成本进行高频率计价调整 弱化岗位角色，不设定岗位目标，以“个人直接利益”引导目标实现 计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合用于人员管理的其他方面 网点岗位绩效管理的“重心” 网点岗位绩效管理的“辅助实现手段” 计价管理的最终目的是达成绩效目标 绩效管理=绩效考核+绩效辅导 路径=方案制定+绩效辅导+绩效计划+绩效辅导+绩效考核+绩效辅导+绩效结果应用+绩效计划+…… 实施组织=网点主任负责制，成立以大堂经理、运营主管、员工代表为成员的综合绩效考评小组 员工工资构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+计价工资+专项奖励 全面绩效考核的绩效工资池+体现岗位共时贡献度的绩效系数+体现协作营销流程的产品分润机制+员工全面履职的BSC卡。 绩效管理之要素与变量 变量之涉及岗位、绩效工资池 涉及岗位 涉及人员包括网点的一切岗位，建议网点负责人除外。 绩效工资池 网点产品计价的50%、支行对网点的效益工资、穿透式奖励、专项奖励、其他。 变量之绩效系数与分润比例 绩效系数 系数与业绩双向挂钩，同时各岗位的绩效系数充分结合其岗位职责和贡献度，根据每个岗位当期业绩创造、对绩效池贡献程度的高低确定。 产品业绩分润 根据协同营销进行比例分成，复杂产品50%业绩为转推荐人员，40%业绩为营销人员，10%业绩为经办柜员。 变量之平衡计分卡 序号 考核岗位 关键业绩指标KPI 行为能力指标KCI 合计 财务指标 客户指标 内部运营 学习成长 小计 1 运营主管 10 无 70 10 90 10 100 2 大堂经理 55 加减分项 30 5 90 10 100 3 个人客户经理 60 25 加减分项 5 90 10 100 4 普通区封闭式柜员 50 加减分项 35 5 90 10 100 5 VIP柜员 50 20 15 5 90 10 100 6 对私开放式柜员 55 加减分项 30 5 90 10 100 7 对公开放式柜员 50 加减分项 35 5 90 10 100 变量之平衡计分卡 封闭式柜台柜员绩效考核表 类型 指标 项目 分值 计算方法 KPI90 财务指标50 网点季度考核指标完成率 10 得分=分值×网点综合考核得分/支行网点平均考核得分最高得分不应超过120% 个人存款达成率 10 得分=分值×实际完成数/目标任务数最高得分不应超过120% 网银 5 得分=分值×实际完成数/目标任务数最高得分不应超过120% 手机银行 5 得分=分值×实际完成数/目标任务数最高得分不应超过120% 短信 5 得分=分值×实际完成数/目标任务数最高得分不应超过120% 理财产品 5 得分=分值×实际完成数/目标任务数最高得分不应超过120% 客户推荐达成率 10 得分=分值