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企业财务战略的制定 ——基于企业的基本财务活动 第一节 投资战略 案例引导：巨人集团 主要内容： 第一讲 投资战略概述 一、企业投资战略的含义 企业投资战略（Investment Strategies of Enterprises）是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。 　　 企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略，是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分战略。 二、企业投资战略的类型 (一）发展型投资战略 1.集中发展型投资战略---资本投向集中 2.多元化发展型投资战略 （1）同心多元化 （2）纵向一体化 （3）横向一体化 （4）混合多元化 (1)同心多元化 是指企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的战略。是企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。 如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 如冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。生产容声牌冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第一，1993年，他们看到国内对空调需求增加，决定投资3.5亿元，建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等企业。 （2）纵向一体化 原料工业—加工工业—流通领域 （3）横向一体化战略 案例一：美国WCI公司的横向一体化战略 　美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。 （3）横向一体化战略 案例二：海尔集团的横向一体化战略 从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，实现利润260万元。 （4）混合多元化投资战略 混合多元化是指企业增加与原有业务完全不相关的产品或服务。 这一多元化的代表应该是杜邦公司了。 杜邦公司是一家国际知名的高科技企业。如今已发展成为业务遍布世界各地60多个国家和地区，共有1800种高品质产品，涉及电子、汽车、服装、建筑、通信、运输、农业、航天、石化、消费品等多种工业领域的大公司。 （二）稳定型投资战略 （三）紧缩型投资战略 1.抽资转向战略 2.放弃战略 3.清算战略 （四）组合投资战略 1.同时组合 2.顺序组合 三、投资战略制定的环境分析 （一）外部环境分析 1.宏观环境分析 2.中观环境分析 （二）内部环境分析 （一）外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） （1）政治法律环境--如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 （2）经济环境--如经济周期、增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等 （3）社会文化环境--如人口、就业观念、消费观念等。 (4)技术环境--重大技术成果的影响。 （5）其他环境，如自然地理环境、基础设施环境等 宏观环境分析案例：医药产