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兰亭集势过去一年狂“瘦身” 高管回顾在此 作者: 亿邦动力网 来源: 亿邦动力网 【亿邦动力网讯】每一个企业在不同的发展阶段均有不同的“打法”，如何 根据自身规模对企业营业方式进行调整一直为每个企业经营者的必修课。 而过 去一年中，创立了九年的兰亭集势，也在经历类似的调整期。去年9 月，兰亭集 势创始人兼CEO 郭去疾曾向亿邦动力网指出(对话兰亭郭去疾：货币战争下的瘦 身再出发)，在全球货币战争和中国制造业形势不利的大背景下，兰亭集势要“主 动瘦身”，以提升自身运营效率。 时隔一年后，兰亭集势的“瘦身”功效如何？做了哪些改变？日前，亿邦动力 网与兰亭集势高级副总裁黄浩嘉进行了一场深度对话，希望从当局者的视角来呈 现这中国首家跨境电商上市公司的改革历程。 兰亭集势官网截图 转型事业部制：营业费用降低25% 在整个“瘦身”过程中，兰亭集势最大的改变莫过于企业组织结构的调整。 黄浩嘉向亿邦动力网透露，在过去九个月，兰亭集势逐渐把公司按业务线分 拆成一个个小单元，并将所有相关人员通过这个单元捆绑在一起，让其对本身业 绩负责，从横向管理转型事业部制度。 “在过去，兰亭集势的前端运营是一个总部门负责，所有运营人员都集中一 起进行管理，采购和其他职能线也如此操作。而现在改为事业部制度后，兰亭集 势则按产品线划分，把前端的运营、选品到采购整条产业线的人员都放在一个单 元。”黄浩嘉指出，这种事业部制度参照的是日本京瓷创始人稻盛和夫所提出的 阿米巴经营模式。 据亿邦动力网了解，在阿米巴经营模式中，公司被分割称许多个被称为阿米 巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店 的方式进行独立经营，借此让第一线的每一位员工都能成为主角，以主动参与经 营。而在这种经营方式下，企业也会像阿米巴（即变形虫）一样，随着外部环境 变化而不断“变形”，调整到最佳状态，成为适应市场变化的灵活组织。 当然，组织架构并不是说改就立马能改的，这个历程是漫长的。黄浩嘉告诉 亿邦动力网，从去年下半年，兰亭开始考虑转型事业部制，然后开始在一两个部 门试行最终才扩展至整个公司。截止今年第三季度，才完全实现转型。 “而通过该组织架构调整，现在兰亭集势每个人都能根据业绩来衡量自己所 产生的价值，让付出跟回报成正比。最终出来的结果是，每个人的产出越来越大， 运营效率不断提高。”黄浩嘉说道。 该成果也直接从兰亭集势的业绩报告中展现出来。亿邦动力网从兰亭集势 2016 年Q2 财报中了解到，在今年第二季度，兰亭集势营业费用为2650 万美元， 相比去年同期（3540 万美元）下降了25.1% 。而据黄浩嘉透露，如今，兰亭集 势平均每人所贡献的业务成绩均比过去增长了30% 。 优化流程：并不意味着只做”减法” 当然，公司的组织结构改变后，整个公司的业务流程也会随之变化。在瘦身 过程中，流程的优化是兰亭集势必不可少的历程。 而谈起流程优化，大多数人想到的可能是把过去繁杂的流程简化并缩短，但 实际上，事情远没这么简单——在优化过程中兰亭集势不仅只做“减法”，还需针 对核心环节做“加法”。 黄浩嘉向亿邦动力网分析道，对于一些常规性的流程，兰亭集势会将其缩短。 比如对于日常订单的处理，过去兰亭集势需要多个部门去审核，包括财务、运营 和采购都会牵涉在内。现在兰亭集势会通过一系列数据分析，把这类流程压缩， 让效率变快。 但对于一些核心的环节，兰亭集势不仅不会缩短流程，反而会增加流程和节 点来进行管理。“比如促销规则和核心供应商的选择这类重要环节，兰亭集势在 瘦身阶段时为这些节点建立一套更完善的流程去加强管理，以便于资源更方便投 入。”黄浩嘉如此说道。 然而，流程改造跟企业组织架构改造一样，并不是一蹴而就的。 黄浩嘉指出，首先，对于新流程，兰亭集势需要团队有一定的时间和过程去 适应。对于一个企业而言，当员工习惯了一个流程后，要进行流程改造，必须要 让整个团队达成共识，知道为什么要这样做。 此外，在没有尝试过这个新流程之前，企业是不知道出来的结果会不会跟原 来规划想象的一样。因此，改造后的流程也不能一成不变，而是每隔3 到6 个 月进行微调，通过不断改进流程来让企业达到最佳状态。 那这个流程微调主要的依据是什么呢？ “具体流程是否要微调的依据在于新流程所产生的业务数据变化。比如增加 一个核心供应商筛选规则，如果过了