4A、WPF说明选读.pptVIP

* WPF制作说明 WPF(卷纸分析法)是对业务的实际流动过程，通过实际票据展示，制作成象工序一样的流动图，对照规定状态（公司文件规定要求），寻找问题点，进行逐个问题一一解决，使业务流程更流畅、高效，逐步达到理想状态的流程。 　要根本解决现在发生的问题，必须要「跳出原来的经验和框架进行思考」，即需要「转型（看法?思路＝标尺） 」。 　但是，我们在进行思考的时候，常常无意识间加上一些制约条件，以[情况和时宜?习惯?过去的经验?障碍?达不到目标等等]作为理由，随意地划出思考的边界，甚至拘于自己的立场和面子，制造一个「框架」让自己的思考不能自拔，而且不愿从中跳出来。 　 再有，在内心深处的某个地方总有这些想法，「失败的话就会挨训」、「评价降低」、「被降职」、「不愿丢丑」、「不愿被大家当傻瓜」??? 流程管理创新的假说 续（1） ※② 　在环境急剧变化竞争日趋激烈的今天，我们每一个人都有必要从根本上修正那些让问题不断发生的、存在于制约条件和界限的根部的看法、思路和做法。断然不能允许对增大成本（成本流失）的“浪费”?“不均”?“过度”（3M）置之不理，以及将本质问题隐藏、往后放，或者转嫁责任。　 　流程管理创新的必要性正在于此！！！ 　换言之，要打破（突破）现状、解决问题，首先必须对引发最初状况——问题的源头——的「看法?思路」及「做法」（组织的常识）※ ，亲自立足现场现物坦率认识和确认，并立刻对产生问题的组织机制（流程的流动）、方式、推动方式进行改造。 续（2） 　爱因斯坦对于这样的情况进行了间接明了的表述： 「如果与导致问题的思路处在同一水平上，就不可能从根本上解决问题。」 ５次“为什么”！ 经验 「要获得某一个洞察，只有自己亲身经验」 「企业的问题，其教材和真正原因全在企业内（现场）」 「現場 和真因」完全不同。要有透彻思考和透彻实践的韧劲。 第７步骤　　：确认成果 第６步骤　　：实施改善 第５步骤　　：确立改善改革方案 第４步骤　　：提炼出问题点并进行归纳 第３步骤　　：现状调查 　　　　　　　　　(WPF:制作业务过程流动图） 第２步骤　　：描述背景和目的 第１步骤　　：确定对象课题 通过业务过程流动图分析 进行业务高效化改善的步骤 步骤 １～２ 业务改善计划 制作业务过程流动图 步骤 ３ 现状调查（３现主义） 　　　　事先准备 　　　　绘制现状下的工序流动 　　　　确认各工序的整合性 提炼出问题点或者课题 　　　　『归纳』和『进行目的的整理』 　　　　改善后的归纳总结 步骤 ４ 问题点 归纳 步骤 ５～６ 改善活动 　　　　工序的细分和确认调查项目 步骤 ７ 对改善活动的评价 ?把握改善活动的背景和必要性→描述课题的目的 ?确定进行改善的范围 ?写下目的、目标数值 第２步骤：描述背景和目的 ?业务的盘点和业务量的把握→确定改善课题（对象业务） ?描述对象业务的功能（目的），确定方向 第１步骤：确定对象主题 通过业务过程流动图分析 分步骤进行业务效率化的改善 1天的工作 60% 25% 真正的业务 20% 教育·培训 5% 碰头会（沟通会） 移动 调查 准备·收拾 辅助作业 事务处理 事后处理 休息 离席 基 本 机 能 辅 助 机 能 真的在进行产生价值的工作么？ 管理·间接部门的生产效率实际状况 ?通过流动图对业务系统整体进行认识 ?确定工序，提取出业务的流动 ?通过布局分析调查物理性流动 ?为了提取出业务的流动，要利用票据实物表现原 有的实际状态（制作业务过程流动） 　　　※和业务相关的全体人员参与制作 第３步骤：现状调查 　　(WPF:制作业务过程流动图） 业务过程流动分析的目的 将肉眼看不见的业务工序（流动）利用实物进行可视化（再现） ＜实施方法的特征＞ ①在业务中导入工序的概念 　　?纵览全体，分析工序间的流动 　　?分析工序内的作业流动 ②以现地现物为原则制作，再现业务操作实景 ③通过“损失”和“浪费”进行问题的定量化表述 ④通过第三者的眼光观察事实，能够得到新的设想或者 进行符合现实的改善。 业务过程流动的分析 业务 业务 业务 职能 职能 职能 职能 职能间的网络 ５S?５定 人才培养(工作热情等) 作业效率 职能开发和结构革新 职能间的关联性 〔组织机制的可视化，对准备工作的研究〕 成为高效的事务处理工厂 作业 作业 作业 作业 作业 工作 工作 工作 工作 业务 职能 工作的流动 （工序能力） 业务流动（工序间的平衡） ＜Step１＞创造办公环境 ＜Step２＞构建组织机制 ＜Step３＞创造价值 目的·目标 要素作业 ※表准与标准的 螺旋上升 志向 业务过程流动的分析 制作业务的流动图 基于成员的记忆，将目