上海国际集团应怎样进行其新管控体系的设计.docxVIP

上海国际集团应怎样进行其新管控体系的设计----兼疑问上海国际集团宜耦合态自组织型管控论一，一个热情洋溢而浪漫的主张日前有朋友转给我一篇博客，文中自称获得上海国际新管控课题委托，为上海国际新时期战略性角色---上海金融资产流动及清壳平台做管控模式设计，并热情洋溢的提出其做该课题的思路和方针---在互联网思潮风起云涌的当下，应采用一种大幅度放权至子公司，激活子公司活力的非控制型管控，在统一的价值平台下打造高活力个体间的互联，互动，互联的“耦合态下的自组织”。一句话，成为一个生机勃勃的，尊重个体的，母公司仅作政策与价值平台的互联网式组织。同时，该文提出三个辅助观点,：母公司应成为战略与资本运营中心，审计中心，核心人才选荐中心，政策系统制定与监督中心。母子公司之间责权划分宜采用负面清单法。大幅度采用各种激发子公司运营中的基层首创为目的的子公司活力机制创新。以上思路如果这真的是上海国际所采纳的新集团管控模式设计，那么问题就大了。出于作为一个集团战略与管控课题的研究者和实践者，我就关于这个问题展开讲一下，也给正在这条路上探索的很多国有资本投资运营平台公司，很多准备互联网化的大集团，很多在新商业民主化背景下感到困惑的公司给予一些建议。二，虚幻的管控思想---没有运作模式指导的空壳浪漫管控先说说什么是集团管控吧，集团管控就是通过一个制度安排来使整个组织准确支撑集团战略，通过赋予各个子公司战略性任务与角色构成一个独特的价值最大化架构，激发组织各层级的职能及其职能匹配，达成集团整体高效运作的指导思想及其操作体系。那么集团管控是服务于什么的呢？一句话服务于集团战略，但集团战略如此博大，如何找到其关键脉络进行匹配的管控设计呢？答案是其实在集团战略与集团管控之间，还有一个夹层---运作模式----集团战略不仅有顶层设计还容许子公司基层首创，母公司在战略动态执行过程中做好预调微调定调，这就需要一个次架构，把到底该集团在引入集团战略后发生了怎样的变化，形成了怎样的新的集团运作方式，输入什么要素，输出什么结果，运行过程遵从怎样的原理来说清楚。如下图?所以那篇博客中所揭示的上海国际管控模式设计其实大有问题---一切脉就跑偏了----是个没有运作模式指导的空壳管控，是个僵尸管控，而不是活的，高效，学习，进化的管控。目前，上海国际被赋予上海金融资金流动和清壳平台的战略性重任。上海国际此次被赋予金融资产流动与清壳平台的的重任无外乎需把握几个要点;把本该由上海市政府及国资委推行的混合所有制重任赋予一个企业，使得混合所有制组织化，商业化，市场化被推进，而避免政府操作的种种弊端。换言之上海国际（以及同属类似任务的国盛）不是通常的国有资本投资运营平台，而是一个母平台。当然也是未来的问责追责平台。通过资产流动，规避一控一参等规定，在上海国际旗下打造几个金控平台，一些专业化金融机构和推动营造服务于上海国际中心的一个金融生态链。服务于上海四个中心，自贸区以及即将展开的长三角深度一体化，与若干部委及央企打造金融合作平台。打造一个服务于上海的金融投行群，由上海国际做平台，做核心制度和流动服务体系设计，由若干服务中介公司来促进具体的流动，促进价值发现，交易方式发现，资产价值提升与组合。围绕以上目的的一个流动及清壳运作模式如此新鲜和重要，没有前例可以遵循，没有公认思路，模式，方法论，只能先确定一个大框架，哪怕细节还不那么清晰，但大框架一定要有，原则性一定要有，由此来指导上海国际管控体系的设计。换言之，其管控模式的设计不是一个常态性组织的管控设计---常态性组织往往有成形的运作模式，而上海国际作为一个超大型企业，其管控模式不是简单的做个母子公司关系处理，而是必须先设计出一个金融资产流动与清壳平台到底是怎么回事，这些特殊的职能到底该怎样进行的一个框架---运作模式，把流动管理的模式，流动平台，流动运作，流动支撑等问题轮廓性，顶层设计式的呈现出来，等这个运作模式有了，我们才能设计其管控。非常态组织的管控设计怎么能用常态组织的手法呢？？非常态组织的管控怎么能够把新的运作模式界定清楚就贸然去设计其管控呢？？没有对象，没有顶层设计（在此情景下应该是战略和运作模式）引领的管控，就是沙中之塔，无论提法有多么互联网化，新思潮化，都是空洞的理念堆砌。?三，耦合谐振型管控是个哲学境界，不是个操作方案，不能把蜜月当日子过，不能把深情拥抱当成一生常态我在很早之前就指出不同形态的集团，其管控的导向是不同的，从专业化公司，产业链公司，相关多元化，无关多元化，产融结合，金控及资产管理等几类集团看的出来，他们的管控本来就有一个从窄而深的事项与过程控制型走向宽而浅的框架导引下的协同型。同时，每个企业一旦具备管控雏形，该雏形就会自发进化来适应变化，但效率不高。一旦集团自觉的设计了管控体系，就会开始自觉的有机进化，并逐步提升