8供应链管理环境下的生产计划与控制选读.pptVIP

郑州大学管理工程系 生产计划制定需要考虑的问题 制定生产计划的方法和工具：JIT、MRP2、DRP 生产计划的优化方法：运筹学方法、随机库存理论、网络计划模型等 计划的类型：全局的、局部的 计划的层次：战略、战术、运作 供应链管理环境下的生产计划制定的影响因素 1. 柔性约束 2. 生产进度 3. 生产能力 1. 柔性约束 对承诺的一种完善 需方企业对未来变化的预期 供方企业对自身所能承受的需求波动的估计 有限的柔性 通过权衡库存和缺货费用选择最合适的产量 生产计划的制定是对上下游企业利益的折中 2. 生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，是制定滚动式计划的重要信息 可共享的信息 生产进度信息共享可实现上下游生产的一致性 3. 生产能力 下游企业在编制计划时必须考虑上游成员的生产能力 CPFR的概念 美国生产与仓储控制联盟（APICS）定义：供应链中上下游商业伙伴之间，包括从原材料的运送到生产，再由生产到成品运送给终端客户，在这一系列的关键活动中进行协同行为的过程。协同行为包括商业计划、销售预测以及所有的原材料和产品的供给。 一种建立供应链管理协同程序的概念，将供应链各企业间的规划、预测、补货所需的信息，加以有效联结分享，以整合供应商、制造商、零售商之间的供需环境与作业流程。 CPFR的价值 通过分析特例情况管理需求，在问题发生之前将其最小化 面对将来的要求和计划协同运作 在促销活动中协同计划和管理 整合计划、预测和物流 提高关键绩效标准分析，减少供应链中的无效性，改进服务 第一步，签署合作协议 协作的目标 解决争议的基本原则 互换信息的机密程度 销售预测中的例外标准 复议周期 时间框架 可容忍的不改变时间 资源的委托事项 财务激励 成功的标准 第二步，制定联合商业计划 一份联合商品目录，以及适合这些商品销售的促销计划、仓储战略、促销活动以及特别规定的价格战略 第三步，制定销售预测 一方或双方进行预测并将结果修改合并 第四步，找到并解决销售预测中的例外 例外包括 现货零售的准确率低于95% 销售预测的误差超过20% 与去年同期相比销售误差超过10% 第五步，订单预测 分析销售点数据、历史需求、运输信息、现有能力限制、安全库存、产生影响的事件（新品推介、店铺开张与关闭、现有库存水平——现货、订货与站图）、兼顾销售预测和商业计划，得出订单预测 第六步，找到并解决订单预测中的例外 即落在订单预测标准以外的有关事项 零售现货低于95% 订单预测误差超过20% 年库存周转低于既定目标 每周预测当中新发生事件影响库存和订单 要求紧急订货的情况超过5% 供应链环境下生产系统的协调机制 协调供应链的目的是使信息无缝地、顺畅地在供应链中传递，使整个供应链能根据顾客需求而步调一致 按照协调的职能可划分为两类： 不同职能活动直接的协调与集成 如生产-销售协调、生产-供应协调、库存-销售协调等 同一职能不同层次活动的协调 如果个工厂之间的生产协调 模块化设计的案例 (Sony dc) 上图为p9(2003/3) 下图为p7(2002/7) 两台的差异仅在于CCD感光元件以及软件的不同 模块化设计的优势 减少生产成本（设计成本及制造成本） 提高产品生产力以及减少仓储空间 提升新产品的设计速度 提高服务水准及缩短前置时间 利用分工使得供应商能够专注本身的产品的研究，使得竞争能力提高 2. 延迟制造 Alderson(1950)提出延迟理论，并强调延迟就是为了降低时间所造成的风险及需求的不确定性，消除不同市场的浪費；他认为延迟产品的差异，延后产品在结构上的改变，将产品的差异延后到顾客的订购点后，是提升行销效率的最好方法。 Bucklin(1965)：产品差异(型态、位置、时间)所造成的风险和不确定性，都是发生在制造与物流的操作上，如果有部分作业程序能够被延缓到顾客订单确认之后，那么风险及不确定性将可降低。 延迟制造的定义 Lee et al(1993)：客户化位置的不同会影响存货水平跟服务水平，他們認为产品和制程设計的不同，连带的地域化和客户化的运作方式也會不同。有些产品设计适合在母工厂组装差异化模块，有些可由分销商组装，甚至有些可由最终顾客执行最后客户化的工作；客户化的延迟可提升顾客需求的弹性，降低存货成本，相对的，交货速度与服务水平可能降低。因此，延迟可透过产品和制造的设计来完成。 延迟制造基本思路空间维表示 一般的产品结构和生产流程模式 基于延迟制造的供应链(Postponement) 延迟制造的例子 Postponement的策略 ZinnBowersox(1988)提出了五种延迟的策略，分別为labeling、packaging、assembly、manufacturing、time。企业要实行postponeme