第三章 单个项目管理过程.ppt

LOGO IT项目管理 第三章单个项目管理过程 学习要点： 1.项目管理的诸过程 2.项目管理过程组及其具体内容 3.过程间的相互联系和交互作用 4.项目管理过程图解 过程-Process 过程就是为了完成一系列预先指定的产品、服务或成果而需执行的相互联系的行动和活动。 过程是一系列为达到某既定目标的实践，包括了工具、方法、资源和人。 项目管理五大过程组 项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目管理五大过程组 启动过程组：确定并核准项目或项目阶段。 计划过程组：确定目标和范围，细化分解行动路线。 执行过程组：根据计划行动。 监控过程组：监控行动和计划偏差，并采取纠正措施。 收尾过程组：正式验收产品或成果。并结束项目或项目阶段。 过程组和PDCA循环 戴明环（Deming），亦称PDCA循环。 人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。 领导和管理的一种思想方法和基本工作程序，最初由美国统计学家戴明创造。 过程组和PDCA循环 将项目管理过程组映射成PDCA循环 项目管理过程组和PACA循环的对应关系 过程和阶段 不同项目阶段可能不同，但是五大过程组一定是相同的。过程组不是项目阶段。 每个阶段都可以含有五大过程组，因为每个阶段读可以理解为一个子项目。 阶段中不可能有监控这个阶段，监控贯穿整个项目。 启动过程组 确定项目章程，任命项目经理。 确定项目初步范围。 项目各个阶段都可以有启动过程组，特别是大型项目各阶段。 启动是项目开始的重要边界（项目立项）。 启动过程组 1.制定项目章程 这一过程批准项目的开始或项目阶段的开始。 它是论证客户的业务要求，以及预期满足这些要求的新产品或服务时所必需的过程。 制定章程可以将项目与组织的日常工作连接起来并使项目获得批准。 制定项目章程和批准项目是由项目外的更高一级组织，或大型项目管理，或项目组合管理部分负责的。 启动过程组 2.制定初步的项目范围说明书 这一过程用于依据项目章程和启动过程的其他依据来确定项目初步的项目定义。 这一过程方法确定了项目需求、项目的边界、接收的方法和高层次范围控制的方式，并将之记入初步的项目范围说明书。 计划过程组 计划的计划 项目自定义过程（生命周期选择和裁剪） 确定范围（WBS定义） 估算（规模-工作量） 制定进度计划（活动定义、排序、资源、进度表） 风险识别和分析 其他计划确定（人力资源计划、质量计划、沟通计划、测试计划） 协商和承诺，评审和基线项目计划 计划过程组 1.制定项目管理计划。 这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将它们合并成整体的项目管理计划。项目管理计划指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。 2.编制项目范围管理计划 这一过程用于确定定义、验证和控制范围的方法，以及如何建立和定义工作分解结构的方法，把这些方法写在范围管理计划内。 计划过程组 3.范围定义 这一过程用于制定一个作为未来项目决策基础的详细的范围说明书。 1） 创建工作分解结构（WBS）：将主要的项目可交付物和项目工作细分成更小，更易管理的部分。 2） 活动定义：确定为了产生不同的项目可交付物所必需执行的特点活动，把这些活动找出来。 3） 活动排序：明确活动之间的相互依赖关系。 4） 活动资源估算：估算每项活动所需的资源。 5） 活动历时估算：估算完成每项活动所需要的工作时间。 6） 制定进度计划：分析活动顺序，活动工期以及资源需求，确定每个活动的具体工期安排，以制定项目进度。 计划过程组 7） 成本估算：确定完成项目所需资源的大致成本。 8） 成本预算：为每项活动按照其工期分配资金与资源，建立项目的成本基线。 9） 执行项目的质量管理计划：明确与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。 10） 执行项目的人力资源管理计划：明确项目的角色、职责和报告机制，建立项目人员管理计划。 11）执行项目的沟通管理计划：明确项目干系人的信息和沟通要求：他们是谁，他们对项目的关注和影响级别，谁需要这些信息，他们什么时间需要并且应该怎样给予他们这些信息。 12）执行项目的风险管理计划：确定使用何种方法来实施项目的风险管理活动。 计划过程组 13）风险识别：用于确定哪些风险可能会影响项目，并且记录他们的特征。 14）风险定性分析：结合风险出现的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便后续的进一步分析。 15）风险定量分析：确定风险对整体项目目标的定量影响。 16）制定风险应对计划：制定风险应对计划以增强对机会的把握，降低风险对项目目标的威胁。 17）制定项目采购管理计划：确定项目需要采