现场成本的降低方法.doc.doc

现场的成本降低 ? 1.改进质量 有人认为改进质量需要投入成本，实际上，质量越改进成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后的成本降低将会使企业持续受益。 作为一个生产管理干部，要在改进质量和降低成本之间找到一个合适的点。 ? 2.改进生产力 ? 提高投入产出比 生产力即指投入产出比。提高生产力的两个途径是减少投入和增加产出。 【案例】 珠江三角洲地区的摩托车制造产业竞争非常激烈。该地区有一个中裕摩托车厂，它把每个车间虚拟企业化，即将每个装配摩托车的车间承包给一个事业部的经理，固定每台摩托车的装配费用，这一费用包含了人工和其他支出等等。事业部总经理必须以最少的人工装配出最多的车辆，从而提高投入产出比。 ? 企业的利益政策 改进生产力，除了提高工作效率，企业的利益政策也很关键。 ① 减少投入 减少投入包括以人力的减少、资源的投入来增加产出，这是降低成本的一个方法。 ② 提高速度 增加工作时间、投入更多体力并不是最好的选择，提高生产效率的另一种方法是提高速度。提高速度的最佳途径是改进方法。 提高速度而获得的公司利润应当留出一部分给予员工作为激励。 定额管理 一般企业对于机械工作实行定额管理，但如何确定适当的额度非常重要。定得太低公司无法获得利润，定得太高工人就会丧失积极性。而每一次提高定额都可能导致员工的反对。最好的方式是确定一个阶梯式的机械定额，例如，生产一个部件，要求工作者在还不是十分熟练的前两个月保持100个左右的水平，第 3、第4个月达到110个，第5、第6个月达到120个，第7、第8个月以后就要稳定在130个的水平上。这个阶梯式水平确定后，员工如果开始就能够达到130个，公司会给予一定的奖励。这样，就不会出现员工“磨洋工”的现象了。 提高生产力，达到增加产出的目的，需要用适当的政策激励员工。 3.降低库存 库存是为了防止由突发情况导致生产断线的现象发生而准备的。企业的生产现场管理越顺利，问题越少，设备的停、坏情况也就越少，断线的可能性也就越小，而所需库存就会减少。降低库存，必须以生产稳定为前提，并制定与此相适应的销售计划。 ? 4.缩短生产线 缩短生产线，例如将原来50米的流程缩短为30米甚至是20米的流程，这样就减少了生产线上的人员、缩短了生产的周期，降低了工序错误的发生率。所以生产管理干部要思考怎样缩短和核定生产线的问题。 ? 5.减少机器停机时间 减少机器设备的停机时间，可以降低相关事故的发生率。 ? 保养设备 在机器正常的运作情况下，推算该机器的寿命，并以该寿命期限为目标安排保养工作。 ? 预估准确 预估准确，对减少停机也有帮助。 为减少停机，还需要注意定位、防止断料等等。 ? 6.减少空间 通常“现场改善”包括消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作并入主体生产线，降低库存，减少搬运等。所有这些改善，都能减少空间的需求。 减少空间，提高空间利用率的优势在于： ? 设备越紧凑，搬运距离越短； ? 降低土地、房屋等使用成本，减少浪费现象。 ? 7.缩短生产交期 ? 订单的未来趋势 订单的未来趋势是多品种、小数量、短交期。 ? 应对措施 未来整个趋势是订单交期越来越短，应对短交期的办法就是JIT方案，即及时生产方式。 我们应该怎么做？ 工作简化 一些所谓的专家化方法，是把简单的问题复杂化，这是伪专家的方式。真正有价值的东西，是用最简单的方法去工作、沟通和学习。 改善效率的最佳途径就是找出由于管理不良或技术不足而使效率低下的原因，并设法加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要。 如果复杂的方法满分是100分，一般很难做到50%；而简单的方法如果满分是80分，那么一般很容易做到90%。所以工作越简单,可持续性和可实现性就越强。 ? 1.??? 制造工时的构成 ? 图中，将在现行情况下所需操作的总时间分为两个部分，一部分是工作量，另一部分是总无效时间。其中工作量又可分成两块，A上面空的一块是指产品或者操作的基本工作量总和。这一块就是工作所需要用的有效时间。A所在方块所表明的工作量，是因为产品设计或者规格方面的错误增加的工作量。总无效时间又可分为B、C、D三块。其中B所在方块所表明的工作量是因为制造或者操作不当而增加的工作量。C是因为管理缺陷而造成的无效时间。D是工人控制内的无效时间。因此对于B、C、D，应当进行现场管理，将其简化掉。A部分的问题，则需要与其他部门共同协作才能够解决。 ? 因产品而增加的工作量 ? 因产品而增加的工作量 改善对策 1.产品的不良设计阻止采用最经济程序。 2.缺乏标准，阻止采用大量生产程序。 3.不当的品质标准而增加不必要的工作。 4.由不良设计而导致移送过量的材料。 1.通过制品的完善减少设计缺点的过分工作量。 2.加强标准化对大量生产方法加以应用。 3.研究市场、顾客与制