从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失.docVIP

　　从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失 “中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。” 大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。 毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？ 只有伟大的理想才能造就伟大的公司 如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理ibm、hp、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。 那是一个真正“赚钱”的年代。 与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做ibm、hp等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！ 所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九志真言”———“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！ 当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。locALHOst因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。 世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价，我认为这是所有优秀公司持续长青的“底线”，这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”———早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。 反观长城，我们发现长城这些年来，一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破，在长城决策层看来，必须有拳头产品，有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙，才有可能建立起中国自己的微机工业体系。”，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。 既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”，也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系，长城这6年换帅5次也无济于事，如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。 联想“贸、工、技”模式vs长城“技、工、贸”模式 联想的核心竞争能力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值的能力。 为什么专注于产品领先的长城却沦落到pc排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？面子并不重要，重要的是反省为什么一个如此努力的公司反而会衰落呢？ 一般来看pc的战斗是围绕所谓的“微笑曲线”展开的，这条曲线其实是一条u型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的oem装配，左边沿着生产显示器、内存、cpu以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然在pc领域获得了高利润，联想是在右端，也通过渠道增值战略成为中国pc的老大。 我把联想的核心竞争能力总结为它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。 在这一点上，联想堪称“世界级”，因为这种模式正是ibm、康柏、hp等公司的弱点。众所周知，政府禁止这些公司在中国直接拥有渠道，它们必须采取分销代理制，而当时的环境与诚信使这些跨国公司选择了多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。 在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，联想模式使得联想可以将核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，因为分销能力是一种经营渠道的能