组织结构与管理模式.doc.doc

组织结构和管理模式 工业处：张云昌 组织机构： 机构过多，管不好，管不了。只需七八个部门，如综合业务部，几个部门可归口到这一个部门，职能要清楚界定。 干部任用，可采用用竞聘、选举制度。 企业的凝聚力越来越弱。 日本的综合商社是我们应该学习的模式。 母子公司管理要以资本管理为主，总公司不应管得过细，只做战略层的把控。 产权制度是我们的改制的关键。 办公室：程之盛主任 公司面临的机遇：整合、重组各铁路局，实现做大、做强。这样有利于网络布点，如南京、济南地区。 改革的方向：工业先行，再改商贸。 对各分公司的高层激励不够，权限的控制不够。 技术质量处：孟雷 齐总提到三年后，达50亿资产，是为了不从国资委中出局，不被兼并。目前举措不足以达到。 介入领域，不要看哪儿赚钱，就往哪儿扎，是否与公司的能力相匹配？与公司的价值观相符？ 机制、管控模式：直线式的管理模式，体现越来越多的官僚主义。可成立一个战略决策部门，但目前徐文只是做秘书出身。还应有一个处室管实施，对战略及时调整。有一个计划处，但没有作用，是计划经济的产物，应去掉。 改革思路：与国外大公司搞联合是一条快捷的途径。 第三小组 牛峰 计划处：王采 2001年第一次的机遇较大。财务由齐总管。 固定资产投资要加强。 拿到几个文件。 战略徐处在做。 物贸去年刚成立，体现总公司的利益。 财务处处长 张燕哥 利益的再分配。 只做合并报表。业务上只由他来指导。 预算，怎么做？重大资产管理，没有人管。 业绩考核的指标可找他要。 在职能上划分清楚。 审计： 现任的领导班子对它不重视。 有对企业资产质量的审计。 子公司注册资本金小，融资能力差，融资靠总公司，风险控制。 不同企业的收入差距太大。工厂与物贸、总公司内部的收入差距大。 劳资处： 房地产公司，由防腐厂的土地出让而来。人员的包袱较重。物润总 董长英总结： 市场化的思路，计划方式运作。 各分公司和物贸公司(总公司)的经营内容和范围基本相同，造成市场竞争和企业内耗；表现在钢材、配套，接运贸易等方面。 由于对外都使用统一品牌，但形象又不统一，对品牌形象造成破坏； 在钢材贸易的采购方面，由于各分公司分别进行，价格较高，没有发挥出公司的规模优势。 重复建设销售网络，造成资源浪费； 进出口业务，机电部和进出口公司分别经营，由于量少，不能享受国家政策，主要指向商务部申请“招标代理权”的问题。 进出口方面最大问题是信息的来源的问题，建议建立相关的信息系统支持。 组织机构问题：机构过多，职能分散重复，造成事情、决策环节复杂。 关于清欠工作 领导很重视，收回6.68亿，另外铁道部抹平1.5亿。还有1497万，还核销了3000万元。 欠款单位主要是南北车辆集团和工程公司欠款，80%是欠商贸公司的材料款，油品和钢轨欠账不多 清完以后又形成了1.6亿新的欠款 清欠办认为：需要改革的地方 总公司与下属公司之间应该划分明确，要分清楚层次（意思是总部不应该在业务上与下属公司竞争） 对国内外市场应该整体把握，特别是对海外市场业务要由整体规划。 总部管理模式不适应市场，机构多人多，职责不明确。 对多余人员要创造条件，先开渠再放水。 下属工业应该实施股份制改造，不要强行合并（会拖累优势企业）。 业务管理处 以前老体制中对下属公司的管理和设计 问题 国企的共性问题，对今后的战略不是太清楚，有很强的危机感。 机构过多，干部制度人事制度不合理，效率很低 优势 一般性优势 纵向发展纵向一体化 认为日本商社是标杆，是模仿对象 业务要达到800亿的话，应该卖到1000万吨，应增强融资能力；进出口应该增加品种，增加高附加值品种。 计划处（业务管理处） 铁道部2000年脱钩的时候失去了机遇，员工收入提高得较慢。 今后可能会管股权投资，现在管基建和固定资产投资 原来设想从集团层面股份制改造，但后来觉得不可行，改为从下属公司着手 物贸公司的成立原因 财务处 只是合并报表，和一些财务和会计制度 希望能明确几个问题：预算、投资管理、重大资产管理、业绩考核不应该由财务部管 审计处 企业不太重视 资产质量审计报告 齐总注意了提高资产质量 子公司注册资本金比较小，融资能力小，风险大 企业内部和下属公司收入差距太大 劳资处 集团可以将房地产业务作为一个增长点 人员包袱比较重 薪酬制度改革逐步调整，逐步拉大差距但不会过大 对下属公司只是总量控制 人事组织处 职能：管干部，党委的组织工作 问题：人员很多，希望裁员，希望有一个人力资源规划 工业产品应该提高技术含量，原有企业要关停并转，要整合上下游的资源，与铁道部脱钩后前途不明朗。物流目前还停留在低层次；进出口是一个增长点。但在进出口方面铁道部有一些人为障碍。 建议：结合国家的宏观微观经济政策来定位供销业务模式。 信息处 定位是服务单位，工作内容比较清晰 经营钢材的风险