造就企业的改善氛围.doc.doc

有一次，我看见刘玲峰带领的深圳三星科健公司的四位员工在某年会的台上发表他们的改善案例时，赢得了台下参会者雷鸣般的掌声表示认可。他们团队的成员很年轻，精心准备了汇报材料，汇报时也体现了小组改善的那种朝气蓬勃、积极性上的精神面貌。当互动提问时，他们的领队刘玲峰先生回答提问者最多的是“因我们公司已形成了改善文化”。 改善文化的形成是一把手工程，是企业文化建设的一部分，有的企业是利用推行 TPM 来营造，有的是通过推进精益生产来营造，有的企业是开展 TQM，有有的是专项改善活动来营造。就笔者所指导及调研过的企业，做改善活动的企业多，而形成改善文化的企业确很少。多数企业有推进合理化建议活动，有少数企业有开展改善提案活动、品管圈活动、零缺陷活动、某小组改善、课题攻关、科技创新等活动，但是，能形成改善文化的企业则是凤毛麟角，少之又少。评估企业是否形成改善文化，可以从企业的“人均改善件数、员工改善参与率、历年改善提案件数趋势”这三个指标来判断。 那我们应从哪些方面去做，才能营造企业的改善文化呢？用改善文化的力量促进员工愿意参改善，积极思考改善对象、提出改善建议、实施改善行动呢? 根据笔者指导企业的经验和体会，营造企业的改善文化需从四个方面进行，即：改善文化的形成=营造改善氛围+建立改善机制+掌握改善活动的方法+具备改善的技能，如下图 1.jpg (92.16 KB, 下载次数: 0) 下载附件 ?保存到相册 2014-3-7 22:03 上传 现在从四个方面来阐述企业改善文化的营造： 一、营造氛围 1、企业一把手用行动体现重视 常言道：“老大难老大难，老大重视就不难！”，营造企业的改善文化，是一把手工程，只要企业的一把手 有决心，通过两三年的时间来营造，用好的机制和方法来促进，持之以恒，改善文化将形成。 在企业里，一把手需从哪些方面去体现对“改善”的重视呢？笔者认为，企业一把手应从以下几个方面用行 动去做： 1) 组建好推进班子，选好推进人员，明确权责。 2) 在企业的 TPM 或精益生产、品管圈、改善推进组织中，亲自主持启动大会，在推进组织中任最高领导职。 3) 提供推进所必要的资源，如：人（项目具体负责人）、资金投入（用于员工激励的资金）、培训、办公场 所及设备等 4) 制度保证——建立或修订制度，以配合改善推进。 5) 推进处于低潮时，为大家打气，鼓励大胆往前走。 6) 跟进或过问每个工作阶段,大会讲小会说，现场看现场说。 7) 带其他某部门的领导到现场观摩、交流。 8) 对有改善成效的给予肯定与认可（精神激励+物质激励） 9) 对改善失败的给予鼓励想办法改善，检讨是成功之母。 10) 对开展促进改善的活动给予支持。如：参与改善活动发表会、 提案之星等。 11) 将做得好的，纳入干部绩效考核。 举个实例，齐鲁烯烃厂推进 TPM，在一年内取得了显著的成绩，这与烯烃厂设备厂长陈忠明在推进 TPM 的过程中，身体力行、身先士卒，用行动来影响、用制度来规范，营造了现场改善的氛围。 笔者曾经遇到一位企业领导，认为员工提案改善是应该的，没必要给予激励，就像自己为了考大学而发 奋学习。当然，一把手有这样的想法，怎能营造企业的改善文化。无论领导怎样强调改善，如果不能激发每 个员工积极地参与，最终也是只能以失败而告终，行不成改善文化。 2、创建样板车间 作为改善活动的推进单位，要选好试点车间，该车间的主管必须是积极上进、乐于进取、敢为人先，否 则，试点车间起不到应有的示范作用，在我们广州学府指导过的企业中，也有不少非样板车间比样板车间做 的更好，究其原因，主要取决于该车间主管的对推进此项活动的热情。 部门及车间的领导，应在企业的改善活动管理制度的框架下，结合车间特点细化能促进员工开展改善活 动的制度，并做好宣贯工作，有意识打造样板车间或样板班组。 需做好宣传及推进过程展示，如：利用视板、刊物、网络等做好活动的宣贯及活动过程的展示。 3、定期开展成果发布会与评比活动 定期（每月一次）开 TPM（或 TQM 等）现场会与成果发布会，能激发各车间推进 TPM，营造一种成绩 被认可，经验被分享，方法被运用，精神被感染的围，有种一石激起千层浪，一浪推一浪，形成车间之间你 追我赶的气氛。 作为改善活动的推进单位，要定期开展促进改善氛围的各种活动，如：改善成果发表、现场观摩、定期 评选、竞赛、开展专题月活动等。 推进办需规范汇报的内容，汇报时应涵盖哪个推进单位、人员构成、计划做什么、做了什么、取得了哪 些成绩、哪些方面不足、下次计划做什么。  二、建立机制 好的方法要用好的机制来保证其有效、持续实施。建立机制主要做好个两方面： 1、 成立推进组织 通常，由项目推进策划者设计企业的推进组织、选择推进人员，推进组织的领导，通常是由企业的一二 把手担任，下设专职的推进