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经验等，同样可以帮助下属企业创造价值，从而提高竞争力；此外，要培育和建立与机会相匹配的核心企业优势和母公司特征。 管理是公司将价值传递给消费者的能力，企业集团竞争在一定意义上就是基于这种能力的竞争。审视世界顶尖企业，不乏挑战经营管理“极限”的案例，质量上的“零次品”、组织上的“零管理层”、生产上的“零次品”、物流上的“零库存”、服务上的“零死角”等等，都有可取之处。但是管理讲究的是科学、效益和创新，并不是某种模式与具体方式。科学管理在于发现与尊重企业经营与发展的客观规律，既能吸收与借鉴世界上成功有效的管理理论与经验，又能结合自身实际加以应用并不断创新，还在于能够调动员工的积极性，并建立严格的管理制度。 企业集团管理特色在于通过关联管理，最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资源的运营效益。此外，较之于独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织和虚拟型组织等形式，实现与外部资源系统的关联。 3、技术创新 技术创新能力就是企业能进行技术创新活动的能力。从这个角度出发，企业内部进行技术创新的人、财、物等资源构成了技术创新的 重要基础，即资源的数量与质量决定了企业“能进行”技术创新的范围。要提高企业集团的技术创新能力，就应充分开发、利用战略资源，为技术创新创造良好的基础。 （1）加大RD投资经费（R: research-研究;D:development-开发），提高技术自主创新能力。研发活动是技术创新活动的核心内容，企业集团在研发活动上的投资强度，说明了技术自主创新活动的强弱。从发展趋势看，全球大公司研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般在5%—10%之间。如1990年美国通用汽车科研经费为53.2亿美元，占销售收入的5.5%；IBM公司科研投入为49.34亿美元，占销售额的9.8%，等等。据不完全统计，全球500强的RD费用占全球RD费用 的65%以上，且这一比例还在不断上升之中。1997年，全球RD排行榜前10位公司的经费支出比1990年扩大了一倍多；最大的300家公司RD经费支出总额达到1310亿英磅，比上一年增加了12.6%。而我国企业的RD经费严重不足，筹措经费十分困难。1998年，全国120家国务院批准的试点企业集团、2352家省级政府和国务院行业主管部门批准点的企业集团、RD经费总计214.5亿元，约为通用汽车公司同年RD经费的1/5。其中，有RD经费开支的只占全部集团的44.2%，RD经费开支占当年营业收入的0.6%。2000年，在中国2655家企业集团中，研究开发资金只占主营业务收入的0.9%，只有84家超过5%。按照国际上比较一致的看法。研究开发基金（包括技术和产品）占销售额1%的企业难以生存，占2%仅能修持，占5%的才有较强的竞争能力。按照平均计算，中国的企业还处于“难以 生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平。因此，大力提高我国企业集团的RD经费投入已刻不容缓。 （2）加强RD人力资源的配置与使用。国外大公司在对RD投入大量资金的同时，十分重视人力资源的配置与使用，人才高层化战略是跨国公司在RD活动加的主要特点。从在企业中从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重看，美国和日本平均超过30%，一些大企业和从事高技术产业的企业里有些甚至超过50%。例如，世界化学巨头巴斯夫公司（BASF），在不断增加其RD资金投入的同时，还大力加强人力资源建设，在巴斯夫公司从事RD工作的专业人员超过1万人，其中，1700人获自然科学高级学位。而中国在企业中从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重平均只有10%，比美国、日本等国低20个百分点。正因为如此，中国大企业的研究开发力和竞争力差。 （3）RD注重应用型和开发型。从目前研究与开发的现状来看，国际大公司一般都将研究的重点放在应用型和开发型方面，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。这样做能够迅速收回技术投入，在短期内取得最大的经济效益。如埃克森石油公司在石油化工方面的大量RD成果，使之石油精炼效率要比其他公司高出16%，从而导致该公司的盈利水平连续数十年高居同业榜首，市场份额一直保持在60%以上。 （4）实行RD战略联盟。据统计，目前世界上最大的150家跨国公司中，已有90%的公司与其他厂商结成各种形式的战略联盟。而这些战略联盟所涉及的通讯、航空和机器人等高新技术部门。从而使跨国公司RD战 略联盟成为技术创新的来源地之一。通过