青岛啤酒集团案例研究.pptxVIP

2017-6-30 1 并购案例研究 青岛啤酒资本经营理念 转变研究 青 啤 背 后 的 故 事 制作成员：赵广达 戚明 马林 张腾 魏东 闫科 青岛啤酒简介 青岛啤酒股份有限公司建于1903年，前身为由英国和德国商人合资创建的日耳曼啤酒公司。解放后转为国营企业，是中国历史上最悠久的啤酒生产厂。于1993年7月15日在香港以H股形式上市，成为首家在香港上市的国营企业，同年8月27日在上海证交所以A股形式上市。 青啤在1993年至2001年间，疯狂收购各地啤酒厂以达到做大做强的目的，结果导致资产质量一路下滑，经营陷入危机。但是，2001年开始，青啤开始进行一系列大幅度低成本的重组并取得了巨大的成功，公司盈利大幅改善且股价稳步上升，成为唯一的一家H股股价超过内地A股股价的公司。 2017-6-30 3 青啤发展第一阶段：“做大做强”指导下的规模急剧扩张 青啤从发展伊始走的一直是高中档市场的道路，但高中档市场在全国市场中所占比例仅为10%。对啤酒业巨大需求的是90%的大众化市场。到了20世纪90年代初，青啤在国内啤酒行业中的地位已经下滑到第五、六位，青啤陷入了前所未有的危机。因此，94年开始，青啤调整战略，确定了“做大做强”、“低成本收购”的资本运营策略，开始通过并购活动进行市场延伸，将高中档市场赚取的利润用于收购各省的啤酒市场，进而打入大众市场。 2017-6-30 4 青啤兼并收购企业一览 1996年前收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了收购历程。但前者前三年亏损5000多万元，后者一年就亏损2000多万元。 1997年兼并了日照、平度2家啤酒厂。 1998年兼并了3家啤酒厂，收购步伐有所加快。 1999年把安徽、广东、上海等地22家啤酒厂招于旗下。 2000年投入6亿元，又收购了16家啤酒业，其中包括3家三资企业，举起了收购洋品牌的大旗。 2001年分别在华北市场、北京地区宣战。 2017-6-30 5 “做大做强”下的财务困境 由于自身财力较弱以及为了能在短时间内占领更大的市场，青啤实施了低成本收购，并购了一些价格低、质量差的小型啤酒厂。在彭作义“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”的收购策略的指引下，青啤在1993年至2001年共收购45家啤酒厂，市场占有率达到11%，但资产收益率却从93年的12%降低到2001年的3%，大众市场亏损高达7，000多万元人民币，资产负债率高达89%，边际利润率仅达到1.8%，在收购最频繁两年1999年和2000年，其盈利只有0.63亿元和0.58亿元，而资本支出却高达8.4亿元和10.2亿元。过高的负债率加大了企业的财务负担，提高了融资成本，造成企业经营的困难。 2017-6-30 6 “做大做强”下的财务困境 左图揭示了2000年国内三大啤酒厂商的边际利润率之比。在如此低的边际利润率下，青啤并没有意识到快速扩张给企业造成的不利影响，从而使青啤被经营对手远远甩在了后面。 2017-6-30 7 利润率的下降 “做大做强”下的财务困境 资产负债困境 通过青啤与主要竞争对手燕京啤酒的资产负债率对比，可以看出过高的资产负债率使青啤的融资成本迅速上升，利息支出大增，增加了青啤的财务压力。 2017-6-30 8 “做大做强”下的财务困境 管理和经营费用的快速上升 从图中可以看出，青啤“做大做强”的策略增加了其自身管理成本和财务压力，削弱了本身的竞争力。 2017-6-30 9 青啤发展的第二阶段：从“做大做强”到“做强做大”的转变 由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调，令青啤出现了高成本、入不敷出、债台高筑的问题。2001年，彭作义去世后，金志国接任总经理，调整了运营战略。由“做大做强”改为“做强做大”，以提升公司的核心竞争力。为此，采取了一系列的措施。包括增发A股，架构重组、建立ERP信息系统、成立仓储调度中心、品牌重组、增持或减持资公司股权、降低收购速度、寻找新的资金支持等方面。并在2002年与全球最大的啤酒生产商—美国AB公司合作，以增强自身的实力。 2017-6-30 10 青啤发展的第二阶段：从“做大做强”到“做强做大”的转变 战略调整后的青啤实现了真正低成本的扩张，降低了经营发展风险，完善了生产线，扩大了市场份额。受到市场的青睐，2003年青啤股价持续走俏，当年实现盈利2.599亿元人民币，边际利润明显增加，产量增加的同时库存量明显下降。利润变动率逐步与国际水平接近。 2017-6-30 11 青啤资本运营理念转变的启示 按照科学发展