第三章MIS与组织管理研究.ppt

组织、管理、技术共同构成信息系统 IS的管理维:IS支持各层管理人员,提供数据支持决策 IS的技术维:IT是IS的技术基础,改变传统管理方法手段,分享资源、协调工作 IS的组织维:组织有层次和专业的划分,IS应用改变组织中人员,结构,工作流程,政治文化等,而组织适应变革的程度也影响IS应用效果。 若要有效设计和应用MIS,就必须了解组织环境,结构,功能和战略,熟悉组织管理模式,管理方法以及决策过程,进而识别现代IT为组织问题的解决方案所提供的能力和机会,并在系统应用过程中积极适应技术带来的变革以充分发挥MIS作用。 1.关键的组织因素 关键的组织因素 组织的类型及其所处的环境； 组织结构、专业分工及标准工作流程； 组织文化； 领导的风格及其对信息技术的理解与支持； 系统服务的组织层次； 系统影响到的主要利益群体； 组织中将使用信息系统的员工的情感和态度； 组织过去对IT的投资及效果、现有的技能、人力资源等； 信息系统所辅助的任务和决策类型 新MIS可能改变组织结构,组织文化,组织政治和工作流程,必然会打破组织原有平衡,产生新冲突和组织阻力,管理者要主动管理组织的这个动态平衡过程。 MIS对组织的冲击和组织对MIS的抵抗都是不可避免,新系统建立必须明确提出组织变革方式和内容-组织冲击分析。 启示:系统设计不能从单纯技术出发,而必须仔细分析组织的现状和新系统所带来的组织变革! 3.3.1 传统组织结构模式 自从“科学管理之父”泰勒首创以实行职位分类为基础的企业管理制度之后，建立在职位分类基础上的严密组织结构很快在企业中流行开来。 在长达80年左右的时间中，世界众多企业在泰勒制中获益匪浅，大大提高了生产效率。但是步入90年代以后，被奉为管理楷模的IBM、富士通、通用电气等一流大公司却先后出现了亏损。与此同时，大量中小企业却因经营机制灵活，在激烈的市场竞争中应变力极强。于是，企业组织结构变革问题逐渐提上了企业经营者的议事日程。 1.传统组织模式的特征 等级式的纵深多层组织结构 2.传统组织模式的问题 纵向来看,传统理论通过增加层次保证有效管理,当组织纵向层次过多,信息传递出现延误与失真,上下级沟通不畅,造成决策迟缓与偏差,企业灵活性与适应性大大降低,竞争力下降。 横向来看,传统组织结构按照职能划分,各部门根据职能需要来进行信息管理,没有考虑相互间信息交流,部门间存在壁垒,内部信息呈垂直流动,而不能水平流动,形成信息孤岛,部门间协调难度增,信息难以交流和共享! 3.3.2 IT在传统组织变革中的作用 企业现行管理模式源于亚当·斯密“劳动分工论”和泰勒“制度化管理理论”,强调专业化分工,把经营过程分解为最简单、最基本工序。 20世纪,这两种理论被两大汽车公司所发展: 福特将其用于福特汽车生产,形成第一条汽车生产流水线； 斯隆将其用于通用汽车组织经营管理,形成层层上报的金字塔式组织结构。 进入80年代,弊端日益显露,主要存在以下问题： 传统企业经营理论的弊端 专业分工过细，整体效率低下 一个经营过程经过若干部门、环节的处理，运作等待时间长、成本高。“公文旅行，文牍主义”存在于企业各个部门。(例如:美保,客户索赔经历250道程序) 无人对整个流程负责 每个人、部门只负责一段工作,没人对整个流程质量负责。”全心全意为顾客服务”只是销售人员口号。 传统企业经营理论的弊端 对顾客的满意度重视不够 传统方式下,顾客需和不同部门频繁接触,如与业务科签订合同,到财务科进行单据审核等,客户实际担当传递单据任务,颠倒服务和被服务关系。 员工技能单一 能提高效率但造成工作单调,长时间易使员工缺乏积极性、主动性,工作和服务质量下降等. 例子：完成顾客订单的业务流程 从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止,业务流程被不同的部门所分割 被分割了的业务流程的后果 周期长 步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多; 反映速度慢; 错误率高 经手多人而无人专责; 步骤多,每处都可能出错; 无人对整个业务流程及其结果负责 无人知道过程的现状 没法回答顾客的查问. BPR 概念 BPR示例1:Ford财务付款流程再造 80年代,Ford和其他企业一样,都力图降低成本。 当时Ford借助OA将北美财务会计部500多人减到400人,减少20％冗员。 不久,福特主管发现,Mazda完成相应工作只有5人,即使按两者规模比例比较,Ford仍是Mazda5倍。就算Ford借助OA,降低两成人事费用,仍无法和Mazda相提并论. 问题很明显:提高效率的关键不是简单的引入信息手段,而是从根本上再造工作过程和工作内容。 通过再一次业务再造和信息化建设,会计部门又减少75％冗员,业务过程的速度、成本和质量都有极大改善。 Ford财务付款流程（传统） Ford新财务付款流程