组织架构与人员配置研究.ppt

* 控股公司的优势 公司拥有自己的主业，资产经营服务于主业； 易于培育公司的核心能力； 可以达到有效监控； 易于贯彻公司的经营理念与战略规划，等。 控股公司的弊端 达到与投资公司同样的经营规模所需的资金较多； 对经营者的要求较高，公司发展需要既懂生产经营又懂资本运作的复合型人才； 产业退出较为困难等等 * 7、 网络型组织结构： 基于契约关系的新型组织结构形式。 特点： 1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。 2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。 3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 * 将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要获得。“例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用”。 更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、RD部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。 * 高层战略管理团队 协调及参谋群体 事业单元 …… …… 核心团队 外部资源 供给中心 外部资源 供给中心 顾客 * 基本思路 内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、营销、RD或其他单位，于是就赋予这些部门新的概念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。 * 2、外部资源供给中心 企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的战略与政策单位、生产制造部门、信息部门、RD部门、营销机构，甚至总经理办公室等。 对组织中的战略与政策单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务； 生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一项服务功能； 对于信息系统而言，在市场模式下不再象过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从外部客户那里获利； * RD部门同样可以改成利润中心，让其向企业的生产单位和企业外的客户提供有偿服务，研究工作不再依赖最高权力层颇有争议的资源配置，从事研究的价值将由利润中心的经理们根据研究项目的经济效益而定； 同样，企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以向普通经销商一样来完成某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。 * 3、核心团队 核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成份因企业的具体情况而异。一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门及人员是核心团队的主要成份。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，而有的RD力量雄厚，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销、RD来组建核心团队，而将与服务顾客有关的其他部门改造为外部资源供给中心的成员。 * 《管理学—现代的观点》 第四讲 组织结构与人员配置 * 芮明杰教授简介 复旦大学管理学院副院长 企业管理学科带头人、教授、博士导师 工商管理博士后流动站站长 复旦大学校学术委员会委员 复旦大学管理学院学术委员会副主席 教育部跨世纪优秀人才 国务院突出贡献特殊津贴获得者 大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家 上海市管理科学学会副理事长等 * 目录 一、组织结构基本形式 二、人员配备 * 一、几种常见的组织形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 集团控股型组织结构 网络型组织结构 * 1、 直线制： 1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。 厂长 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组 * 2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩