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在企业的居住空间开挖 拓展企业的生存空间，并非一个纯粹的几维概念，说得现实一点，就是更大限度获取各种盈利资源。从空间思维出发，企业的资源一般分布在两个“场”，即现场和市场。空间是客观的，对每一个企业来说，也是平等的，就看企业进行挖掘。熟悉资源特性，掌握关键资源，拥有核心能力，是企业生存的（本文来自博锐邓正红专栏）关键。而挖潜的功夫体现了企业内在功力。内因是事物变化的根本。企业苦苦寻求外部机遇没什么不好，但机会只留给有准备的企业。企业如果不能很快组合出优势资源与能力，期望通过利用外部机遇对企业发展产生杠杆作用就缺乏内在基础。企业要练好内功，在于企业熟悉各种资源的特性，善于不断地积蓄和创造各种优势资源和能力。熟悉资源和能力的特性及本质是积累关键资源和构建核心能力的先决条件。 企业拥有的内部资源包括有形资产﹑无形资产﹑财务资源和人力资源等。像厂房﹑设备这样的有形资产，属于一种基础资源，是在市场上通过一定的手段可以获得的，而且质量相差不大。同样属于这种性质的资源还有一般的人力资源﹑工厂的规章制度﹑原材料，甚至于一定的社会关系﹑采购渠道和分销渠道等，通过（本文来自博锐邓正红专栏）购买﹑模仿﹑一般性学习等途径均可为企业所有。另一种是在这些资源基础上通过企业的吸收改造而形成的再生资源，即企业和企业间都不一样而且很难模仿、复制和转移，比如对同一条生产线所做的不同的技术创新﹑独特的企业文化﹑品牌声誉﹑生产管理经验以及制度的运作方式与能力等。企业真正要下功夫的就在于围绕竞争的关键因素去构造这些异质性的再生资源。 企业的资源也包括有形资产和无形资产。这些资源在企业中均不是恒定不变的，而是随着成长过程不断地积蓄和创造。特别是无形资产，如工作精神、专有技术、企业信誉等，更有自己特殊的积累规律，对加速企业成长也有特殊的作用。它的主要特性包括：一是非物质形态的资源，一般不能在市场上购买而且其价值难以用货币准确计算；二是不同企业间的无形资产通常难于复制﹑替代和转移；三是（本文来自博锐邓正红专栏）有些需经日积月累才能形成，有些能在短时间内迅速得到提升；三是企业创造性工作的产物，并可以为创造者所独有；五是可共同和重复使用，且使用中可能不仅不消耗，反而会增值；六是经营资源中最活跃的要素，可产生相乘效果且作用难以估量；七是智能化的，都含有一定的知识因素，它的积蓄和知识的积累有关。 　　通常企业自身有形资产的积蓄要依赖于大规模投资，有些还需要很长时间才能完成，如果企业经营绩效不好，就难于有大的增长。而无形资产的积蓄则多与非物质形态的知识和行为有关。有些无形资产既可以短期内获得较大提升，又可以在较长时期内为企业所独享并在一定程度上决定着有形资产的作用范围和（本文来自博锐邓正红专栏）企业的经营绩效水平。这个因果关系表明无形资产可以充当积蓄内部资源的主动轮。它不仅可带动有形资产的积蓄，一定范围内还可弥补有形资产的不足。为突破资源限制，实现赶超式成长，积蓄和创造无形资产应作为一项重要工作。　　 上面介绍了企业内外资源的特性，熟悉了资源特性，就能为企业挖掘市场资源和现场资源提供指导，从而不断拓展企业的生存空间。下面以中国石化集团巴陵石化公司为例，介绍该企业是如何内挖现场和外挖市场的。 一、 两眼向内，深入挖掘现场潜在效益 作为沿江内陆石化企业，巴陵石化公司面临“先天”缺乏地域优势、资源优势、规模优势和资金优势的严峻挑战。对（本文来自博锐邓正红专栏）此，该公司提出，以营造技术创新和管理机制两个优势走内涵发展道路。公司董事长、总经理张德明说：“营造这两个优势，节能降耗是块‘试金石’，只有两眼向内狠下功夫，才会有所效果。”“越往后走，节能降耗的难度将越来越大，但是，我们将继续推行标杆管理，拓展节能降耗的空间。” 　　从2003年起，该公司全面实施标杆管理，就是确定科学的管理目标，把目标作为标杆管理的中心，发挥其对管理组织行为的牵引作用。总的要求是“高指标、宽方位、长过程、严考核、实兑现”。各项经济技术指（本文来自博锐邓正红专栏）标要以国内先进水平为标杆，没有国内先进水平标准的，以公司历史最好水平为标杆；把企业管理的各个方面全部纳入标杆管理范围，按照确定的标杆目标进行量化和细化，加强过程控制，与经济责任制挂钩，严格考核兑现。 　　每年初，公司机能部门通过对节能潜力进行分析，逐一分解公司下达的目标计划，并与各工厂单位进行对接，明确了节能主（本文来自博锐邓正红专栏）攻方向，将目标、措施以文件和合同的方式将责任落实到各直属单位，公司将节能降耗措施落实及创效情况列入年度重点督查的工作内容，定期进行督查。 　　按照标杆管理的要求，该公司以炼油、环己酮、SBS和电站为重点，强化过程用能分析和预防改进，同时对厂区辅助生（本文来自博锐邓正红专栏）产用能系统、社区生活用能系统和对外供水、供电等各个环节