绩效管理(115页)介绍.ppt

绩效管理 制作：曾任伟 培训课程结构介绍 第一节 绩效管理相关概念 为什么谈绩效 员工离职的原因 薪酬的公平性 管理机制 环境 只有当您照顾好员工，员工才会照顾好您的顾客，进而照顾好您的利润！ 人工成本 绩效管理——想说爱您不容易 绩效管理相关概念 绩效管理的理论基础 典型的人性假设理论 人性的假设 人在可以懒、不会不懒 人在勤劳无益时，不会不懒 人需要寻找生命的亮点 只有被考核的东西才会被执行！ 案例 您手下三名员工： ——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨 问题：如果您要激励该从何入手? 案例： 公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理者，您会如何处理？ 目标管理的激励原理 激励的原理图 激励的类型 案例：激励该从何入手? 您手下三名员工： ——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高 双因素理论 过程型激励 ——期望理论（F=f(E,Q) ——公平理论：自己和别人，过去与现在 自己的回报 别人的回报 自己的付出 别人的付出 案例：没有见效的奖励 A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？ B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项措施：如何产品不良率低于10PPM，对班组奖励1000元。但颁布后产品质量事故依旧不断。 修正型激励 绩效管理的重要性 绩效管理的目的 绩效管理是不只是对业绩的评估 绩效管理的作用 第二节  绩效管理的基础工作 推行绩效管理的前提条件 绩效管理制度的推行与规划 高层介入的必要性 如何确保管理干部的配合与执行 推动部门的选定 选定推行部门的注意事项 评估企业管理水准 推行绩效管理的深度与广度 宣传、教育、培训与沟通 第三节  KPI （key performances indicators)关键业绩指标体系的建立 绩效指标设定的原则 案例一：出租车司机 案例二：非洲黑奴 绩效指标设定的原则 设定前需要确定的要素 指标关系图 指标的制订等级 公司指标确定的流程 公司指标确定指导建议 分解KPI 的二条主线 分解KPI 体系的三种方式 示例： 示例： 依据平衡记分卡建立KPI 体系 示例： 案例： 任务：请各小组根据给出的案例，讨论出该公司应制订的公司指标和各部门指标。 目标：20分钟 要求：越多越好，只要合理就行 考核标准：冠军是最多者 KPI指标的选择 外部标杆 成功关键分析法 平衡计分卡 关键指标的选择 案例： 任务：请各小组对以列出的指标进行讨论筛 选，公司目标确定在4个以内，部门目标确定在2－3个。 时间：10分钟 考核：冠军是最合理者 绩效考核指标的设计 行为指标的确定 行为指标的重要性：猫与主人的游戏 能力管理能力维度.doc 团队精神 责任感 服务意识 进取心 个人业绩评估表.doc 指标描述和定义 指标权重的确定与关键点 确定： —突出重点指标 —突出意图引导和价值观念 —左右员工的价值取向 关键点： —KPI 考核指标和行为指标的分配 —各KPI 和行为指标之间的权重分配 确定权重指标的方法 不同管理层次的考核内容建议比例 定量指标计算标准的确定 案例 员工流动率如何分解？ 准时交货率如何分解？ 团队绩效 企业实现赢利过程依靠一个整体的过程 企业很多问题无法区分责任 流程的改变可以解决部分问题 共同负责或轮流坐庄 第四节  绩效管理的循环 绩效计划 管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么样的工作和达成什么样的绩效的过程 绩效目标的来源 企业经营计划 岗位KPI 共同沟通的结果 确定绩效目标的流程 工作计划的制订 绩效薪酬体现方式 绩效报酬的设定 作业人员 ——记件/标准工时/佣金/薪金佣金混合 管理人员 ——年薪制 ——薪金奖金 ——集体绩效奖金 原则：共赢/公正/比例恰当/与职位特点/可操作/体现差异性 绩效与薪酬 薪酬的保健与激励 薪酬与绩效的关联周期 （月考/季考/年考） 薪酬与绩效的关联程度 ——企业的发展阶段/行业状况/职位特点 建议的关联周期 建议的关联程度 绩效薪酬 方法一： 绩效薪酬=绩效奖金基数*层级系数*K1*K2*K3 方法二： 绩效薪酬=绩效基数* K1*K2*K3 K1=企业的业绩系数 K2=部门的业绩系数 K3=个人的业