销售管理流程的改进与优化 .docVIP

　　销售管理流程的改进与优化 　　追求经营合理化在于销售管理流程环节上的改善措施，企业应思考流程平衡与效率的关系，建立简简单单的管理思维！ 　　管理的真谛就是让复杂的事情，经过简单、言简意赅的描述与规范后，做到作业工具化、系统化、标准化，以及信息透明化、定期或不定期更新化，以便很清楚知道以及完成一件事情。换言之，简单不是少做、不做，而是做的很合理，又有效率。 　　一、销售管理流程改进 　　销售管理流程管理不当，把问题复杂化 　　有些销售主管善于带动业务人员在第一线冲锋陷阵，迭创佳绩；有些主管则善于发挥营销创意，不但策略优越而且马上行动，事实上，企业在销售过程中，可能在活动量、交易笔数及顾客数方面大幅增加，销售实绩也跟着水涨船高。然而，到了结算时却发现亏损累累，许多应收帐款逾期无法回收而形成呆帐，退货比率也过高而影响到企业的损益，滞销库存品满坑满谷，而缺货品项总是一直缺货，销售主管会很不解地辩称：我这么努力完成销售实绩，为什么还会亏钱？ 　　其实，业绩的达成是全体同仁相互努力的完美作品，因此，平行与上下单位的作业如有被耽搁阻碍，各种销售目标就无法达成。不仅如此，中间还会产生许多问题，如客诉、缺货、帐款严重逾期未收、超信用额度出货、退货严重等等。企业同仁应该体认：一个流程环节会与另一个流程环节挂钩，当上一个环节慢了一拍，下一个环节也会跟着慢一拍；上一个环节做错了，下一个环节也跟着做错。企业有时为了防弊而多了几道环节，加大了流程长度，作业到最后不是延长时间，就是延期完成，或是无法完成，甚至是作业质量不良，造成管理效率下降、管销成本增加、业绩无法如期达成、客户抱怨连连等，把许多问题复杂化了。 　　我在辅导企业时，经常提到建置一个「合理又有效率的销售管理流程」的重要性，拿一家日用品企业做例子。该公司总经理老是抱怨货款回收效率很低，造成资金周转上的问题，我建议除了加强帐龄分析检讨，以及用收款奖金来激励业务人员之外，设立顾客信用额度管控流程，透过计算机设定，超出信用额度的金额，就严格规定不能出货，以强化业务员准时收款的警觉性与效率。合理的销售管理流程就能够化繁为简，总经理也不必再为货款回收的事情苦口婆心要求业务员执行。 　　世界没有走中道的管理制度，因为走中道必须顾到两边，越做越复杂。例如产品库存管理，最简单的方式就是执行「80-20法则」，给公司带来80%利润的永远是那占20%的产品品项，因此，每年都要检讨其余占80%品项的产品，其中部份品项应该停止生产或进货，这在营销学上叫做计划废弃政策，可是偏偏有些企业负责人舍不得废弃，其理由是：因为有一、二家小客户零星叫货，不卖可惜。殊不知为了取得这一、二家小客户极小比例的业绩，却对整个流程成本加倍提高，在每一个销售管理流程环节上（采购、备料、生产、人工、仓库等）就形成越做越复杂的现象，更有可能利不及费，得不偿失。 　　销售管理流程改造，经营必须合理化 　　从人力资源立场来说，有些企业普遍重视职能管理，较不重视销售管理流程。正如本文一开头所描述的情节，那位销售经理只重视本部门或个人的销售实绩，因为那是他的职责，却不管（无知或本位主义）企业内其它部门、上下流程环节之配套功能，如此将导至企业内各部门沟通困难、协调不顺利或者产生本位主义的意识，使得日常作业运作效率低下，同仁士气低落，产品质量不良，市场反应迟顿，进而产生严重的断货或严重积压现象，结果是业绩达成，公司却赔钱。 　　这种只重视职位职责的职能管理作法，较少考虑到上下左右流程关系，再以绩效考核管理作业而言，就只能以部门或个人职位承担什么职责，相对应什么考核内容，甚至两、三个部门用一个或数个共同的考核指标，我辅导的企业就有这样的案例。一家饮品公司对营销部与业务部采用同一个考核指针，那就是销售目标达标率，对业务部来说，销售目标达标率是绝对正确的指标，但对营销部就有点牛头不对马嘴了，更甚者，规划新产品上市是营销部的职责，却无规定新产品上市成功率的绩效考核指标，这对营销部将造成有职权却无实际职责的管理问题，如果新产品上市失败，会很自然被归咎为业务部的责任，要知道职责是职权的来源，没有职责就不应该享受职权，也因此这样的绩效考核指标设计也不对。 　　所以我建议对业务部门规划一般销售目标达标率（排除新产品）与新产品销售目标的达标率（短期内），对营销部门规划新产品上市成功率（新产品在一年内的销售金额占全体销售金额的比率），以及每个促销活动结案时的效率等等，这样同时考虑到职责与销售管理流程环节，也就避免了指标没有完成不是我的责任（有权无责）的推诿情形。以同样的观念扩大来说，业务部门的销售目标没有达成，也不会推说是运输部门没有及时派出车辆在月底之前发货完毕，营销部门的新产品成功上市率没有完成，更不会推说业务部门不认真推展新产品。 　　销售管