培训中心年终总结报告.pptVIP

需加强主要工作 HR部门内部人力资源配置方面 定编定岗方面 招聘方面 培训有效性实施方面 绩效管理方面 企业文化建设方面 HR部门内部人力资源配置方面 问题发现： 现目前部门配置人员4人，分别为培训1人、考勤和工资核算1人、招聘1人、行政后勤1人、部门负责人1人 产生原因： 部分HR模块工作实施缺失或不完善 短期解决方案 增加培训专职人员1-2人； 行政人员增加1人，企业文案策划和活动组织能力强，有一定的组织能力； 绩效管理专员1人； 长期解决方案： 企业内部成立培训中心或培训管理委员会，定期对培训业务进行总结和计划； 绩效管理理念形成；绩效指标跟踪及反馈成为常态； 培训方面 问题发现： 培训基本只停留于新员工的入职公共知识、厂纪厂规的培训，没有应知应会技能的培训,或者说培训下辖到制造部门去单独实施，没有集中由HR组织主导或实施； 岗位初始技能验证不完全，用工品质风险大； 无员工的在岗技能分级标准定义，不利于员工在岗技能提升的积极性创造； 员工岗位资格卡跟踪不好，也未见明显岗位标识卡有效识别员工岗位胜任资格； 培训的有效性验证手段不足，只停留在个别课程的满意度调查，基本没有建立培训体系， 培训课程资源、培训师资队伍资源没有建立 临时解决方案 实施部分关键岗位培训课程；确认培训师资队伍，建立培训程序，对于不同培训表现的受训人员和培训讲师予以识别并分别激励 长期解决方案 培训体系架构建设，科学培训计划制定流程、逐步开发培训课程、健全培训师资队伍建设、培训管理实施流程，向培训要效益。 定编定岗方面 问题发现 现在没有公司批准的岗位定编原则；用工盲目性稍大，员工招聘计划性不好，人力成本的浪费明显。 产生原因： 缺乏一些岗位的工作任务书和工作量分析； 对于管理、间接、直接人员的定义不清晰，导致对于管理、间接、直接人员比例没有横向（企业本身和企业标杆间）和纵向（企业不同规模时期）的数据统计，也没有去界定什么数据相对科学； 缺少一些基层管理岗位的管理幅度定义… 解决方案： 特别是对于一些间接岗位要建立工作量分析； 界定基层品质、生产、工程等人员的管理幅度； 导入人均利润指标等，对于生产人员进行宏观控制；参考业界先进企业的管理人员比例确定管理人员团队宏观数量控制等； 招聘方面 问题发现 目前招聘的计划性不强，招聘的准时交付意识也有待提升 产生原因： 定岗定编原则没有掌握，企业的销售目标和战略阶段性目标掌握不清晰，导致招聘的预见性不足； 招聘流程梳理不够清晰； 缺少必要的招聘岗位的笔试内容和结构化面试问题的设计； 招聘专员的专业和敬业精神需要加强等； 临时解决方案： 梳理招聘流程；建立招聘人员的招聘效果月汇报报告格式； 逐步完善主要招聘岗位的笔试和面试结构化设计内容； 长期解决方案： 招聘队伍的专业能力提升； 招聘渠道的拓宽，建立更多的能主动挖掘人才的渠道和人脉 岗位技能验证方面 目前，培训的有效性验证不够；此外，员工和管理人员的培训实施的机会和时间都不多。 产生原因： 培训专职人员太少；导致培训开发和实施无法跟组织发展同步； 岗位多，培训课程设计工作量大； 缺少绩效管理手段，没有建立绩效和培训的联系； 培训的整体预算偏少； 临时解决方案： 增加培训专职人员，先从员工技能现场培训和考核入手，确保建立员工岗位技能一览表并跟踪评审； 长期解决方案： 建立岗位培训体系； 对于绩效相对好的人员主动结合个人职业规划和组织发展需要，多给予外训培训机会支持； 绩效管理 问题发现： 绩效管理流程未根本建立。 产生原因： 绩效意识不足； HR无绩效管理模块建立； 临时改善措施： 以制造部门管理人员为绩效管理试点单位，尝试建立绩效指标和对绩效分解到个人的指标进行指标跟踪和反馈； 长期改善措施： 倡导并建立绩效管理体系，成为公司在考核、晋升、激励的主要信息来源 企业文化 问题发现： 调查发现员工基本认同企业文化，说明企业文化核心价值观为员工所广泛认同，员工流失率较低且相对稳定，员工表述有较多形式的公司文化活动组织，归属感强，但发现公司在企业文化的整体提炼方面可能不够，此外，具体的相关文化活动宣传效应也不够 改善措施： 要形成公司企业的精神文化核心价值观 逐步丰富企业的制度文化建设 物质文化和环境的日益改善 关于一些HR理念的共享 有培训≠培训了 做了≠做好 人力资源是第一资源，对于经理的个人成就而言，发现、培训和使用人才远比其他任何事情重要 员工事情无小事，用心体会员工想法 HR工作报告