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安徽白酒企业改制模式浅析摘要:文章在对安徽省白酒企业改制情况进行充分研究之后,借助经验研究的方法、并结合运用笔者自创的3+X模式,对安徽省白酒企业的改制模式进行了归纳总结,旨在对安徽省白酒企业的改制提供一定的参考,促进安徽省白酒企业的进一步发展。 关键词:安徽;白酒企业;经验研究;改制模式;3+X 一、引言 在党的十四大明确了经济体制改革的目标即建立社会主义市场经济体制之后,1997年党的十五大提出:要从战略上调整国有经济布局,通过股份合作制和出售在内的多种形式加快放开国有小企业的步伐。中国国有企业改革的主流方式从过去的放权让利和承包形式调整转变为改制。 1999年9月,中国共产党十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》,指出国有经济要在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域占支配地位,其他行业和领域,可以通过资产重组和结构调整、集中力量、加强重点,提高国有经济的整体素质,让国有经济逐渐从一般竞争性领域退出。 属于国有工业撤离一般竞争性领域的安徽白酒企业为了响应国家政策,顺应行业趋势,同时也是为了自身能得到更好的发展,纷纷开始了自己的改制之路。 安徽省过去有大大小小300多家白酒企业,主要以国有企业为主,其中包括古井、口子、双轮、迎驾、皖酒、种子、老明光、宣酒等10多个省内外知名的白酒企业。 二、安徽白酒企业改制模式的经验研究 在中国国有企业改革治理过程中,一直存在着产权论(张维迎)与市场论(林毅夫)之争。从公司治理角度而言,产权论和市场论代表了两种不同的公司治理路径,前者强调内部治理改革,后者强调外部治理改革。从产业特质而言,对于一般竞争性领域的国有企业,通过内部治理改革,尤其是民营化的改革是主要出路,但对于自然垄断、国防安全、战略性产业而言,两者的选择应以外部治理改革为重。 白酒企业属于一般竞争性行业,其改制模式则主要以内部治理改革为主。 (一)改制模式的划分归类 在国企改制实践中,对改制模式、管理模式的选择是改制方案设计的关键与核心。选择怎样的改制模式,即意味着选择了怎样的改革方向、改革前途,决定着改制中相应的利益调整方式、法律风险,奠定了改制后企业发展的制度基础。因此,对于改制模式的选择,企业则应慎之又慎。 基于对省内外白酒企业的改制研究,对于安徽白酒企业改制模式的选择和实施,本文提出了3+X模式:“3”是指政府(包括国资委)、国有企业管理层和国有企业职工;“X”指国有企业之外的力量,包括外行业战略资本、外行业债权、同行业战略资本、国外资本等。而3+X模式是指围绕政府、管理层、职工3种最基础的力量,并在一定程度上结合外部力量,坚持以人为本,通过所有权和职工身份的双重置换来实现企业的改制。 根据结合外部力量的程度,3+X模式形式可分为: 1、X等于0,即指国有企业改制时不引入或少量引入外部力量,外部力量不占控股地位,以内部力量(包括政府、管理层、职工)起主导作用。主要形式包括: 第一,国有资本控股模式。采取国有资本控股模式是贯彻循序渐进思路的第一步,即先将企业改制为国有资本控股公司,员工全部由改制公司承接。由于改制后国有性质没有根本变化,因此通常对该类型企业员工不支付补偿金。然后待时机成熟时,国有资本再逐步退出企业。一般这是一种过渡性的模式,如文王、口子都经历过这个阶段。 第二,国有资本参股模式。国有资本参股模式,是将企业评估后的净资产,在对员工进行解除合同补偿金和各项费用提留后,由主管部门将剩余净资产进行下述处置:一是将大部分净资产出售给经营者、员工和(或)外部投资者,获得变现资金。二是将剩余净资产作价折为股份。如金种子1998年改制就是采取的这种方式。 第三,MBO模式(管理层收购模式)。在安徽省的白酒企业中,口子集团实行了较典型的MBO改制模式。2004年底,为了偿还银行到期债务,口子集团将26%的国有股转让给口子酒业内部管理、营销等36位核心岗位的骨干人员。对于剩下的25%国有股,淮北市国资委准备拿出小部分对优秀的管理销售人员进行期股奖励,其余的全部转让给原有股东,所得资金用于职工身份置换。改制后的2005年,口子酒业公司销售收入、实现利税、人均工资分别比改制前的2002年增长了59%、148%和46%。2006年国有股全部退出,由管理层持股,其中法人代表持股18%,其余高管和中层持股62%,外部股东持股20%。 第四,EMBO(员工持股模式)。EMBO是MBO的有效补充。2002年,文王集团公司员工出资买断国有股权,在以国有资本控股模式为过渡之后,退出了国有企业序列。改制后,股东全部为自然人,公司领导层占总股权的24%。 2、X不等于0,指国有企业依靠外部力量为主导来进行