第4章 职位指标的建立.pptVIP

第四章 职位绩效指标 ★设计 ★权重 ★标准 第一节 职位绩效指标的建立 ★中高层职位的绩效指标 ★基层职位绩效指标 ★操作职位绩效指标 一、建立职位绩效指标的思路 建立职位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：结果和过程行为。 处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。 不同层次的结果指标和行为指标 高层的管理者——以KPI为主 高层更多的是对结果承担责任，更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果过程中的行为很难进行严格规范。 基层员工——以行为指标为主 基层对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要。 二、中高层职位绩效指标的制定 中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标。 中高层管理者的绩效指标内容 因此： 企业领导人（高层管理者）的绩效指标就是企业KPI。 中层管理者的绩效指标就是部门KPI。 三、基层职位绩效指标的制定 （一）基层职位绩效指标的来源——两个 一个是：来源于职位应负责任。体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。 一个是：来源于由战略层层分解的部门目标。体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。 基层员工绩效指标来源 （二）基层职位绩效指标的内容 基层职位的绩效指标包括两部分： 一是个人承担的KPI； 二是行为指标； 换而言之：基层职位绩效指标是结果性指标和过程行为指标的结合。 基层员工绩效指标的内容 四、操作类职位绩效指标的制定 操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况。 操作类员工的绩效指标构成 因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标： 一是工作质量； 二是工作数量； 三是工作耗费； 四是工作态度。 第二节 职位绩效指标权重的设置 ★设置原则 ★设置方法 一、权重设置原则 1、针对性原则。不同岗位不同层级权重应不一样。 2、导向性原则。战略目标和经营重点为导向。 3、系统性原则。系数总和为1原则。关注指标权重之间的相关性，一个指标权重的改变必然会引起其他指标权重的调整。 4、稳定性与动态性相结合原则。稳定性是指在一段时间内保持不变。权重的动态性是指要随着客观实际的发展变化而恰当变化和自我更新。 二、权重设置方法 （一）专家个人意见法 这是最简单的主观判断方法。 它是熟悉业绩考评的专家根据经验和对各种评价指标重要程度的认识，从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断，这种方法基本上是个人经验决策。 省时省力易接受，适合中小企业。 但对于较复杂的指标体系，此法的应用受专家自身经验、素质、知识、信息和价值观的影响，会有不同看法，结果常带有片面性；而且在考评中由单人作判断，利益不同各方不能参与自己意见，没有经过充分讨论的权重设计，会出现执行不力情况，削弱了考评结果的激励和导向作用。 （二）专家会议法 选择人力资源部门的人员、考核专家、以及与员工岗位相关的其他人员等，组成专家组，多角度征求他们的意见，确定该岗位的指标权重。当然，岗位不同，专家的构成应该不同。 这种方法可靠性较高，形成的集体意见可以弥补个人知识、经验、信息的不足，也可以减少专家个人价值观的影响。 这种方法会耗费一定的时间和精力，但对于企业来讲是值得的。另外，在使用这种方法时，还要注意克服容易出的从众心理、盲从权威等缺点。 （三）德尔菲（Delphi）法 此法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。 德尔菲法作为一种主观、定性的方法，在确定绩效考核指标时也是一各行之有效的主观判断方法。 步骤如下： 根据问题选专家 专家独立提建议 总结反馈再建议 反复多次成决议 （四）名义小组法 尽管德尔菲法优点明显，但是这种方法还需要其他方法补充。 德尔菲法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何将专家的意见归纳总结。为弥补德尔法的不足，我们可以采用名义小组讨论法。 在集体决策中，如果大家对问题的性质不完全了解，或彼此意见分歧严重，直接开会讨论效果不好且可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。此时，可采用名义小组法。 四个步骤： 讨论之前专家齐 依次阐述不评议 阐述完毕共同议 投票计出最高级 （五）逐对比较法 步骤： 将所列出的考核指标进行两两比较，较重要者得1分，另外一个得0分； 将所有指标比较判断完成后，将各指标的得分进行汇总，即可得出各指标分数； 最后，将各指标得分除以总分便可获得各指标的权重。 例： （六）权值因子判断法 是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程。