华为激励制度的功与过.pptxVIP

华为激励制度的功与过 狼性的激励文化 华为技术有限公司 激励制度 激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。可以从两方面来理解，一是要有一定的被激励对象，本案例中华为公司的激励对象是他的员工；二是激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持，因此，激励是一个持续的过程。华为主要是激励他的员工热心于企业。 1+1+1的激励之道 华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励。华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。早在1997年，华为就退出了员工持股计划。对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。而且股票随着职位上升也不断上升。华为员工普遍持有公司股份。“坚持人力资本的升值大于财务资本的增值”是任正非的重要理念。 。 此外，华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，实施双通道管理，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。华为去除了官本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。他进入华为两周后成为高级工程师，半年后成为中央研究部副总经理，一年后成为中央研究部经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。 过劳死引发争议 2006年开始，华为陆续爆出员工死亡事件。包括：胡新宇因病毒性脑炎死亡，张锐自缢身亡、乔向英突然猝死等。 华为实行末位淘汰制，对员工绩效进行排名，处于末位的员工会被解雇。员工们感到危机四伏，不得不加班加点地工作。在华为的办公室， 每位员工都有一个床垫以备加班后小憩。一位员工说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见。。。。”看来，华为“三高”的工作特质和激励模式并不适合每一个人。 对华为激励制度的评价 成功之处： 1、总裁任正非的个性激励。 军人出身的任正非，时刻都以自身积极进取的态度感染着身边的每一位员工；同时，他利用政策环境，抓住企业发展机遇，其关于企业“危机管理”的理论与实践，曾在业内外产生过广泛影响。 2、组织文化激励。华为的企业组织文化，在长期的发展过程中，形成了一种综合性人际关系氛围，充分的发挥出了精神激励的作用。 3、激烈的竞争机制。华为公司推行的“末位淘汰制”和SAP，很有特色。 4、深厚的企业文化。任正非的“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等思想，已经深深融入到企业文化中去，团结协作、集体奋斗是华为企业的文化之魂。 5、薪酬福利激制。 6、外部环境对员工也产生了很大的激励作用。 对华为激励制度的评价 不足之处： 1、工作中的强迫性。华为激烈的竞争机制，使得员工时刻都感到危机四伏，而且经常不得不加班加点地赶项目；而且，公司的许多考评制度都与加班挂钩，员工承受着巨大的压力。 2、员工利益受到威胁。华为激烈的竞争机制，使得员工有较多的发展机会和较大的发展空间，但是，高强度的工作负荷使得员工在身体和精神方面的利益受到了很大程度的威胁。 3、对员工的需求分析不够透彻。对员工的思想和现实的需求分析缺乏，这一点，使得公司内部的员工常有不适之感，且流动率高，员工总是精神紧绷，犹如机器人一般。 四、华为激励制度的改良措施 1、以“人”为本。在管理过程中，把员工看做复杂人和社会人的综合体，坚持以员工为企业的根本，以人性的角度，进行人本激励，从而提高员工的工作满意度。2、了解员工的个性化需求，对症下药。企业应采用马斯洛需求层次理论，定期对员工需求进行调查，因人制宜、因时制宜地采取个性化激励措施，关注员工需求发展。例如：对于有重要贡献和突出表现的员工，奖励休假和提薪；对于新参加工作的员工，多给予工作上的帮助和指导；对于成熟员工，要充分信任，适当放权。 3、注重人文式的激励。数字式的激励方式，以经济指标的完成情况为主要依据，但它并不能充分的体现个人的价值。而人文式的激励机制，更加注重人的性感和精神方面的内容，注重员工的积极性和创造性、忠诚度和奉献精神，从而使得员工对企业有归属感和认同感，以主人翁的身份齐心协力朝着组织的目标不断努力。 4、物质激励与精神激励相结合。将物质激励与精神激励相结合，可以更进一步地激发员工的劳动热情，调动员工的工作积极性，有利于创造伟大的工作场所。同时，使得员工更富有创新精神