第三节组织结构设计.pptVIP

第八讲 组织 第一节 组织设计目标与原则 第二节 岗位设定与部门化 第三节 组织结构设计 第六章 组织 第一节 组织设计目标与原则 一、组织的概念 第一节 组织设计目标与原则 组织的特征 第一节 组织设计目标与原则 第一节 组织设计目标与原则 第一节 组织设计目标与原则 1、目标一致原则 组织目标是组织设计的最基本的依据。 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。 组织与婚姻 第一节 组织设计目标与原则 2、统一指挥的原则 “组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。 有一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，到散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层干部，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？ 第一节 组织设计目标与原则 第一节 组织设计目标与原则 管理幅度公式：N = n（2n-1+n-1） N :需要协调的人际关系数； n :直接向上一级报告的下级人数。 当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。 第一节 组织设计目标与原则 4、权责对等原则 组织中任何职位所拥有的权力，要与他们所承担的责任相适应，不能形成“有责无权”或“有权无责”的现象。 5、因事设置与因人设置相结合 “事事有人做”，“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 （一）组织部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则 （二）组织部门化的基本形式 1、职能部门化——广泛采用的方法 优点： ① 有利于归口管理； ② 便于管理—业务和技术的类同性或相似性； ③ 专业化分工 ④业务活动一体化，便于工作安排。 缺点 ① 各专业部门间的协调工作比较难，不利于实现组织的整体目标； ② 部门本位主义，缺乏全局观念； ③ 各部门领导者只熟悉所在单位的工作，不利于培养能负责全局管理工作的高层管理者。 2、产品或服务部门化 优点： ① 注意力和精力集中于产品系列，提高时间利用率和服务质量； ② 方便专用资金、设备、技术和知识的运用; ③ 有利于按产品进行经济核算，了解各产品或产品系列在企业总利润中所占的比重; ④ 有利于全面管理人员的培养; 缺点： ① 需要更多全面的管理人员； ② 容易产生部门本位主义，专业人员间缺乏沟通； ③ 职能部门重复可能导致管理费用的增加； ④ 增加高层管理控制的难度。 3、地域部门化 优点: ① 地方性职权； ② 注重当地的市场和问题； ③ 改善地区内的协调; ④ 便于利用当地业务经济优势； ⑤ 管理者便于与当地利益相关者面对面进行沟通 缺点: ① 需要较多全面管理人员； ② 职能机构的重叠设置导致管理成本增加； ③ 难保集中的管理； ④ 增加了高层管理者的控制难度。 4、生产过程或设备部门化 优点: ① 可以提高设备和设施的利用率，加强对设备的保管和维修，并有利于对专用设备和设施的改造和更新； ② 易于对人员进行