麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”研究.ppt

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LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF Unit of measure * 资料来源: LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 (树图) 第三步 消除非关键议题 (漏斗法) 第四步 制定详细的工作计划 第五步 进行关键分析 第六步 综合结果并建立有结构的结论 第七步 整理一套有力度的文件 ? 一周结果,然后再来 ?? ??? ... .. . ??? ... .. . ?.… ?.... LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第一步–陈述问题 一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张) 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 清晰地阐述要解决的问题 LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 其他方面:问题的背景情况 1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权,谁会执行? 2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题? 你如何协调各利益方的目的? 3.范围/限制 哪些因素将不被考虑 4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功 5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题 6.所需的准确度 需要多高的准确度? LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF * 逻辑树 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树? 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论 第二步:分解问题 LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF * 类型 描述 推论的成份 首先定义问题,再将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案,然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题,使之能用「是」或「否」来回答,然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束 利用问题图来找出选择方案,通常在项目后段程序使用 行动、主张、标准、问题、话题 原因 ? ? 什么/ 如何 原因 是 否 逻辑树的三种类型 LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第三步 – 消除非关键议题 首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时,淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间 淘汰的问题 议题1 陈述问题 议题2 议题3 议 题 4 LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第四步–制定详细的工作计划 定义 如何做好 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题 假设 对“模型”进行深入分析,验证假设,解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明 资料来源阐明了可能的数据来源,用于分析 搜集数据 确定方法 职责分明, 谁获取数据,谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排 最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字 问题 分析工作 资料来源 负责人/时间 最终成果 一个假设是对议题的可能的解决方法,它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设,利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整,分清轻重缓急 关键步骤 ?? ??? ??? ... ... . ... ... . LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 工作计划的最佳做法 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测,尝试其它假设 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书 提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义 LGDG00

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