第十一章 IBM_PM 培训笔记.pdfVIP

IBM PM 培训笔记 IBM 售前必须提交给客户的两个工件：风险列表、项目计划横道图。 1. 项目管理流程优化点  减少流程步骤  消除等待时间、传递时间  并行  优化检查、评审点  建立工作模板，减少返工错误  减少客户接触点 2. 项目管理计划 项目一开始要做一个全生命周期的计划，这个计划做到一个个的工作包。 每一个迭代周期要解决当前风险最大的任务。 首先建立架构，之后进行添肉。 当项目发生变更时，当前迭代周期内的工作不受影响。即使对当前工作有影响，也不 能终止迭代。因为项目经理应该可以控制一个项目当前迭代内的工作。项目经理的职责只是 评估这个变更，而决策由变更控制委员会来做。 3. 项目的竞标及启动过程  项目经理如何参与项目启动  对项目的需求分析  项目的启动 3.1 在项目启动前项目经理的职责  什么时候需要任命项目经理?  预设项目经理，参与可行性论证或需求分析  参与用户需求分析  早期的质量与风险控制（可行性论证）  建立关系 3.2 项目早期需求分析  需求分析的工作内容：  产品的需求分析  项目的需求分析  建议相应的技术方案  技术可行性论证 3.3 项目的需求分析  需求分析是项目计划的基础  从项目的需求分析中得到什么？  为什么用户会经常要求“变更”  用户真的知道他们想要什么吗？  “找到关键的需求”是项目经理在启动阶段的重要工作  找到并汇总用户和干系人的关键需求  将需求进行分类  需求清晰，可操作  需求的确认 3.4 找到项目的干系人（StakeHolder） 项目经理的一个重要职责是找到所有项目干系人，并与他们保持良好的沟通  直接参与项目或与项目有利害关系的所有的人  均会对项目有积极的或消极的影响  对项目的目标会有不同的看法 项目干系统人要识别到具体人： 甲方PM 、资源经理、总监、团队成员、项目销售人员、具体可联系的系统使用人、甲 方的重要的小人物（如秘书，客户方跟进项目的人员）、甲方业务专家（影响者）。 3.5 挖掘真正的需求  认真研究所有文档  Contract、RFP 、DOU 、SOW„  与关键的干系人面谈  客户、Sponsor、使用者„  对面谈结果量化研究，并按优先级排序  确定“需求内容”与“排除内容”  清晰的书面记载，与干系人沟通 3.6 常见的问题  谁是Sponsor？  不明确的需求  在问正确的问题以前，不要有先入为主的想法  不要有偏见„ 3.7 如何正确启动项目  项目的选择与决策  做与不做、做哪个项目  决策模型：决策树„„ 对于复杂的项目，项目的选择与决策可以作为一个单独的子项目  正式启动  项目章程（Project Charter ）：项目章程是正式认可项目存在的一个文件  正式任命项目经理  制约因素：限制项目管理团队进行动作的要素  假设因素：现在还不能确定的影响项目的条件 软件立项的三个条件：潜在的预算Budget、时间计划、决策人 3.8 项目章程（Project Charter ）  为什么要执行该项目  目标与制约因素（Constraints ）  采用的解决方案（方向性）  主要的干系人（正式任命项目经理） 3.9 项目启动会  团队建设  明确目标与责任 4.