外部环境分析(案例).ppt

显然，在所有公司都需要行动之时，行动迟缓者必然要被 市场淘汰。不过让众多还未融合到全球化竞争之中的中国企业接受这样的高额投资的技术，还不太现实。 普华永道可持续发展业务总监张鉴钧接受《南方周末》记者采访时表示，从短期来看，企业投入的是不可能马上得到市场反馈的，但是从长远来看，这是一个公司的战略问题，是能否在未来取得市场份额的关键。英国“气候组织”大中华区总裁吴昌华告诉《南方周末》记者，他们发起的“低碳同行”项目，目的就是推行一些简单、易行、廉价的节能减排技术、产品。 绿色不仅仅意味着提高成本，更多的是竞争力、影响力。宝钢股份总经理助理邹宽认为，一吨钢消耗70公斤的煤，这也意味着生产一吨钢有两吨二氧化碳排放，目前钢铁业有很多比较成熟的技术，可以大幅提高钢铁公司的能源利用效率。“你走在前面就可以成为旗帜，成为新的竞争力，如果大家都做了，你再做就被动了。”王石说。尽管绿色公司目前集中在中国各个行业的领袖公司，但是王石乐观地说：“就像万科当年不行贿，很多人觉得在中国这个环境下很难，我说是很难，但不像想像中的那么难。” 20世纪80年代末期，总部位于阿肯色州Bentonville的沃尔玛超过了Kmart和Sears，一跃成为全美最大的零售商。1988－1990年间，沃尔玛的销售量以26％的速度递增，1990年销售量达到326亿美元。而同期Kmart和Sears销售量的年均增长率分别为9.9％和1.2％，销售量总水平也大大低于沃尔玛。惊人的销售增长率还使沃尔玛实现了4.1％的销售净利润率，几乎是主要竞争对手的两倍。与Kmart和Sears相比，沃尔玛在零售业的各关键成功因素中均占有优势。 一、销售与管理成本最小化 沃尔玛通过对销售与管理成本的控制实现了销售费用最小化，不仅包括对缩水费用（由雇员、顾客偷窃及记录错误所引起的费用）的管理，还包括对办公及零售设施费用的管理。20世纪80年代上半期，沃尔玛的销售管理费用大约占销售收入的16％，远低于Sears的29％和Kmart的23％，缩水费用仅占其销售收入的1％，而Kmart和Sears缩水费用率却达到了2％。 二、分销系统划分合理 沃尔玛对零售点的区域进行了合理划分，货物在1天时间内即可从各分销中心到达相应的零售点，可以使零售点的货源得到迅速补充，从而实现较高的存货周转率。 三、商业信誉 沃尔玛以稳定的低价格出售商品，避免有损企业形象的甩卖和减价出售，在美国的中小城市创造了极高的声誉。而Sears在19889年引入的“每天都廉价”的甩卖策略没有建立起销售高质量商品的信誉，难以建立顾客的忠诚度。 四、培育独特的企业文化 沃尔玛通过培育自己独特的文化，凝聚了员工，形成了行业的主导地位。在沃尔玛雇员被称为“伙伴”，受益于公司的利润分享计划；公司创建人山姆·沃尔顿每一年都以私人身份走访每一个零售点。与此相反，20世纪80年代末期Sears却频频裁员，致使员工士气低落。 五、高级管理层稳定率高 沃尔玛高级管理层的稳定率一直维持在较高水平，确保了其战略的稳定性和连续性。 六、与供货商可靠、良好的关系 在通过更低的价格与更可靠的供货来源来增强顾客购买力方面，沃尔玛远远比竞争对手成功。 中国补血制品市场在历史上是山东阿胶的天下，多年以来一直稳定均衡地发展着，但自从1994年红桃K生血剂进入后，该市场被快速放大，补血制品市场成为中国保健品行业中坚，并使红桃K集团在三株没落后问鼎中国保健品行业老大达三年之久。 2001年初，红桃K真正意义上的竞争对手血尔面世了，迅速抢占红桃K薄弱的城市市场，业绩不俗，仅仅相隔不到2年，中国补血制品市场再燃烽火，万基药业新品女人缘美颜胶囊粉墨登场，一场“四企大战”正式拉开序幕。 一、阿胶的重新定位 阿胶是国药精粹，具有2000多年的历史，山东东阿阿胶股份有限公司在阿胶这一领域曾独步天下，被誉为阿胶之王。阿胶具有多种复合功效，补血、止血、养颜、调节免疫力、促进睡眠等，可能正因为功效太多，反而成为阿胶的负担，阿胶在产品定位上多年一直迷失在功效的漩涡里，搞不清什么功效是最具市场的卖点。 2000年，东阿阿胶股份有限公司根据自身优势、专家建议和对市场的分析判断，最终明确定位在补血制品市场。这样阿胶失去了许多本应属于自己的更多市场份额和市场先机。 在痛定思痛后，东阿阿胶开始觉醒，扛着振兴国药的大旗，下定决心扎扎实实做市场，面对销售网络全国县级抵达率达6％、地级市抵达率48％的现状，东阿人充满了信心，因为他们相信市场空间还很大。 二、红桃K的差别定位 （1）补血快。1994年，红桃K生血剂杀入中国补血制品市场，针对市场竞争态势