目标的落实.PPT

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目标的落实

房地产成本控制 ----四大核心环节管理 工程目标成本的制定、支解与落实 工程清单招标管理 工程成本数据库的建立 [房地产成本控制专题研讨会 2005年7月31日] 一、关于成本管理的基本观点 二、目标制定的原则与过程 三、目标支解的方法 四、目标的落实–有效控制 关于成本管理的基本观点 1,房地产项目成本管理的基本内容:合理确定与有效控制;确定是控制的前提和基础, 2,成本管理认识过程 造价计算(概、预、结)--定额模式下,强调个人经验,追求算得快、算量准,定额熟、套价正确; 成本控制—强调不能突破目标值 提升价值—强调企业/团队的共同目标:利润,讲求性价比,发掘价值,创造价值 --当前指导思想:结合产品和市场,以造价计算和成本分析为基础,以目标管理为方法,以技术管理为保障,以产品价值的实现为目标开展成本管理工作 3,成本管理的基本方法—目标管理,包含了目标的确定与控制两方面 目标与控制关系:控制的目的就是为了实现目标 控制的要素:目标、偏差测定、修正 控制的过程: PDCA循环 有效控制的前提:目标要合理实在;实际结果要及时反馈 成本目标的制定—基本原则 1,目标的内涵: 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标 2,目标的作用: 目标不是上限而是基准,目标的作用在于心中有数 3,目标的范围: 成本目标是整个项目团队的目标,目标范围覆盖全成本 成本目标的制定—主要过程 1,制定的时间: 目标制定从立项时就已经开始,区分控制目标与经济测算数据,要求不同,考虑风险因素; 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算,各期测算要有对应,比较变化原因,原则上前期目标控制后期目标; 规划方案确定后,形成正式目标成本 施工图完成后,可根据预算对目标做调整(通常是在偏差较大的情况下); 2,制定的方法 3,制定的要求 成本目标的制定—主要过程 1,制定的时间: 2,制定的方法: 成本与首先是由产品的定位与档次决定的,因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定,在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有:项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准; 前期工作尽可能做细,促进策划、设计人员对产品的深入考虑,不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 最好能结合公司产品特点,制定公司通用的标准和表格,各项目的不同点在局部作调整,可以节省时间,减少误解; 符合公司利润要求,经过各方的讨论和审批(可能集团审批),正式发布 3,制定的要求: 成本目标的制定—主要过程 1,制定的时间: 2,制定的方法: 3,制定的要求: 合理确定的前提条件:了解市场、结合产品,有充分的数据支持,通过市场调研和数据库; 内容要明确具体,比如同样是高档,各人心目中可能不同; 尽可能有量化的计算,量价分离,而不是笼统地总数,便于今后的对比分析; 尽可能作为绩效考核指标;所有房地产公司都会做测算,只是没有作为正式的目标去执行和监控,对用目标对控制结果的进行考核 成本目标的制定—工作案例 1,某中学成本控制纲要:前期制定的过程和人员,如何调整 2,某中学成本测算:全成本的范围,对产品的明确 3,成本调研报告格式: 4,成本目标评审要点 成本目标的支解 -- 分解是为了落实 1,要满足动态控制的需要: 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上;这样分解的前提项目开发过程事先有充分的策划,是计划管理到位;如果做不到只能分解合同而不是分解目标 2,要满足成本分析的需要: 按照标准成本科目(公司内部的,没有行业标准)分解,一般只在末级科目上可以增加; 3,按内部职责划分: 成本费用总额分解到各相关责任部门,列入KPI 4,分解到设计限额: 也可以认为是目标的落实,实际上内在目标制定时就已经考虑到了设计限额 5,分摊问题: 作为成本控制目标以已发生为准,但在经济测算时要分摊,建安费之外的费用分配到单体上;公建配套根据服务范围在各期之间分摊; 成本目标的分解—工作案例 1,按招标和合同项分解: 2,按科目细分: 3,责任划分: 4,设计限额 成本目标的落实 产品的实现导致目标的落实,使预测成本分块、分步变为实际成本; 要有保证目标实现的方法,技术经济相结合的手段;重点是在设计和招标过程中,在设计和合约中体现甲方的意图,保护设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差; 既要有完整的流程,更要强调项目操作团队的成本意识与沟通,对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现;这里所谓成本意识就是要考虑性价比; 动态监控的环节(招标、变更、结算)与手段(软件与报表); 调整也是一种落实,关键是要心中有数,调整的原因、内容、幅度、产生的影响等;调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期; 成本目标的落实--工作案例

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