课件胡泳对话张瑞敏：从富士康、苹果到第三次工业革命.docxVIP

胡泳对话张瑞敏：从富士康、苹果到第三次工业革命在大面积的制造业衰退的寒流中，海尔不懈地在努力——从人单合一到自主经营体，从正三角到倒三角再到网状。张瑞敏说，未来制造业需要满足个性化需求，企业要和用户签订契约，唯一的办法是把企业内部扁平到不能再扁平。北京大学新闻与传播学院副教授胡泳是海尔管理模式的长期观察家，在这篇发表在《中欧商业评论》的长访谈中，提问者步步紧逼，回答者直言且坦率，话题跨度涉及公司、管理、中国哲学，历史多个维度，对管理有兴趣的读者不妨原文通读，即使是TMT行业的读者，不妨也可从互联网的视角观察下制造业的危与机。胡泳在采访结语中总结了张瑞敏的三个核心观点：1、张瑞敏说管理进入3.0时代——因为市场是一个网络，企业网络和市场网络结合在一起，海尔将八万名员工建立成了拥有决策权、人权和分配权的小微公司之后，下一步考虑，如何将其构架成网状组织。2、张瑞敏立主开放系统，要把海尔打造成一个生命体——它不是不是机械被动地对环境变化作出反应，而是开展具有自主性的活动。开放系统只要达到流动平衡。3、海尔的尝试是中国制造业转型的先导。在此转型中，张瑞敏认为，企业要走向分散型加合作型的存在形态。此种形态必然对过去20世纪的管理学遗产带来冲击，目前所知的管理学大概已经走到了尽头。在结语中，胡泳称，最不切实际的技术爱好者也很难想象，一架波音787客机会经由“大规模协作”而建成。然而趋势的确已然形成，无可否认。交易成本正在快速降低。我们现在既有需求、也有机会设计一种崭新的经济组织方式，以及一种新的管理科学，以处理21世纪的变化惊人的现实。这一新的经济组织方式将更像市场，而不像过去的企业。钛媒体节选部分访谈内容，整理如下三大类话题。1、在海尔变成一个个面向用户的自主经营体后，原有的部门成为一张张网，任务变成一个个节点，下一步的变化方向在哪里？胡泳：这个节点可能就消失了。?张瑞敏：所以，我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很多资源，刁云峰领头的海尔国际商社，80人销售120亿，人均1.5亿。再比如主要做解决方案的加勒比海地区经营体，它拿着当地用户的需求，算出来我能挣多少钱，为这个项目而成立一个无边界组织，然后去整合——客户经理是在国际组织的一个专家，也需要有一些一流的供应商，像UPS等，它们之间是契约关系。大家事先算“赢”，预酬也就算好了，能达到一个什么样的标准，我们能分享多少。关键是对接，对接合适了就可以；你这次对接是这样的，下次还可以寻求更好的。 ? ?胡泳：那这个节点本身，就是海尔现在推进的小微公司吗？张瑞敏：这张网的目的应该是动态的，因为用户的需求是动态的。单独一个小微公司也可以，但用户需要你有很多的触角去了解它们，单独一个小微公司肯定是不行的。和美国晨星公司交流的时候，他们说自己像一张蜘蛛网，有自我修复的能力，这个丝断了，有蜘蛛马上会过来织补它。海尔应该像一个雷达网，不断捕捉隐形的看不见的东西。2、张瑞敏致力将海尔打造成适应互联网时代的企业，他的战略规划是什么？胡泳：关于整个企业的战略布局，你基本上是把海尔的未来变成了两条线：一个是在上交所上市的青岛海尔，另一个是香港上市公司海尔电器。张瑞敏：算是两个支柱了，至少是目前的两个支柱。? ? ?胡泳：相当于是一个双头格局？?张瑞敏：不是，我们希望实现的不是两个经济规模体，而是“两个海尔”的发展方向。海尔电器完全变成一个互联网时代的企业，它一定是虚实网融合。我们做的还没有先例，但符合互联网时代的潮流。?青岛海尔已经是世界白电的第一品牌，但并没成为世界白电的引领者，这是个非常大的课题。如果不能成为一个引领者，仅仅靠市场份额，明天就会有人超过你。引领，意味着你搞的东西别人都会跟随你，我们现在还没做到。必须颠覆性创新，或者说得更直白一点，应该有像苹果那样的东西。?胡泳：其实，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导，美国人已经预测中国的制造业走向衰落，整体到了一个新的节点上。?张瑞敏：应该说衰落得很厉害。我们原来的竞争力就没有人家强，而且大部分是外包。美国人一旦把外包撤回去，你怎么办？杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）的《第三次工业革命》认为，全球化的下一个趋势是洲际化，很有道理——都是个性化需求，怎么可能外包？何况中国现在工人工资还没有呼呼地上涨；不上涨，社会稳定又是一个问题。?胡泳：你说“没有成功的企业，只有时代的企业”。为什么这么说？张瑞敏：真正的大转折是互联网时代的到来。我们现在也看不清楚到底是怎么样。《世界是湿的》讲 “无组织的组织力量”。当时你很难认识到这个概念，现在“占领华尔街”什么的一来，你就明白了。后来舍基写的《认知盈余》，讲“无组织的时间力量”。一个用户在网上设计了一个非常好的方案，现在就让那个用户来提，我们采用了他的方案，他怎么拿钱？我们去卖他的设计，直接从