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企业多元化战略协同效应分析摘 要：多元化战略是企业发展到一定的规模和水平后所倾向于采取的一项战略。多元化战略的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题。要在多元化战略中更好地获取协同效应，我们应客观地评价可供多元化的资源，善于识别高回报的协同机会，选择“正确”的协同方式，实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围。 关键词：多元化战略；协同；竞争优势 中图分类号：F272.3 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００9）02－００49-06 自从著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出了企业的多元化经营战略以来（Ansoff，1957），伴随着企业竞争战略理论的发展，有关企业多元化战略的主流理论亦经历了几个主要发展阶段：第一，以产业组织层面的行业分析为重点的多元化战略理论。如迈克尔E?波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应当成为企业开展多元化战略的立足点（波特，1997）。第二，以核心竞争力和企业实力为分析基础的多元化战略理论。如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化战略时应该更多地从内部核心竞争力和实力的角度展开，并认为根植于企业中的专有知识、共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略的实施过程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默尔，1990）。第三，以资源分析为基础的多元化战略理论。如一些学者从资源的角度指出：企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。由于只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的资源所起的作用是不同的，即使是同种资源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身资源的特性，企业的多元化战略才可能取得成功（Barney，1991）。 虽然在不同时期各个企业推行多元化战略的目的和动力不尽相同，多元化与绩效间的关系（Diversity-Performance）至今也未获得一致的证明，甚至在几次并购浪潮中还间或地出现了些许“反多元化”的势头，但是在过去的50多年中，美国、欧洲及日本企业的多元化趋势仍是较为明显的（Grant，1998）。进入20世纪80年代后，多元化战略的思想开始越来越多地渗入到了中国企业成长的路径选择之中。除了利用多元化经营所带来的规模经济、范围经济实现成本节约（Chandler，1990）、降低风险、以及利用更完备的内部信息、审计制度、激励制度更加有效地分配资金的目的之外，作为发展中国家，中国企业还有着一些较为特殊的多元化动机。比如，由于相对购买力较低，中国企业在某一产品上的发展空间有限，企业为寻求发展就不得不开展多元化经营；由于政策的稳定性和连续性较差，中国企业将面临更大的经营风险和不确定性，为了分散风险，企业也会趋向于选择多元化；受传统观念的影响，为了方便资产的继承和分割，中国的许多家族制企业往往会选择多元化的成长方式（Nachum，1999）。与此同时，一些学者研究发现，在诸如中国等东亚国家，控制性股东的利益侵占也是多元化实施的动机之一（Claessens，Djankov，1999）。①中国一些学者从代理理论的视角指出，由于控制性股东在上市公司中的控制权比例较低，股权制衡作用较大，因此中国许多企业利用多元化经营这种隐蔽方式进行利益侵占的动机较强（辛?，2006）。此外，中国一些地方政府一度热衷的“拉郎配”行为也使得一些企业不得不走上了多元化的道路。 尽管各种多元化战略理论已经为企业的多元化经营提供了不同的视角和分析方法，然而伴随着企业多元化的历史进程，我们也可以捕捉到贯穿于学者们在多元化战略研究方面的一条重要线索――“协同”。无论以何种理论分析为基础，在企业多元化经营的过程中，能否获取真正的协同效应正是企业多元化战略成功与否的诸多关键因素中的一个。由此，对多元化战略的协同效应进行探讨和分析不仅十分必要，而且，对于正处于快速成长阶段且纷纷寻求多元化经营方式的众多中国企业来说，这也是一个很有意义的课题。 一、对“协同”的认识和研究 1973年，联邦德国的赫尔曼“协同论”。而美国的战略管理大师安索夫则是从经济学的角度较早地指出了协同的含义，他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济所带来的收益，包括其他一些比较抽象的收益，如“经理的协同”（Ansoff，1957）。日本学者伊丹敬之对此提出了不同的看法，他认为通过提高实体资产或金融资产的使用效率来节约成本或增加销售的方式不是真正的协同效应，而只是一种“互补效应”，只有当公司开始使用它的隐形资产时才有可能产生真正的“协同效应”，并且由于这种协同效应很难被对手复制，因而可以给公司带来更为持久的竞争优势（Hiroy