韩日中跟随策略.docxVIP

开发能力较弱、但技术开发、生产、销售、服务能力较强的企业乐意采用的一种战略，它通过购买专利或技术诀窍，并投入少量的资源用于技术服务、培训，在短期内将模仿创新的商品投放市场参与竞争。这样既可以省去许多研究费用和研究时间，又能很容易进入市场，甚至通过自己的模仿创新将创新者逐出市场。模仿不等于全盘照抄，模仿者必须要进行二次创新。这样，一方面可以避免知识产权的纠纷，另一方面可以通过模仿达到不断提高企业技术创新能力的目的。在这方面，日本企业为我们树立了成功的典范。不过，随着知识产权意识的日益加强，长期采用模仿的办法不能为企业真正培育出自己的核心技术能力。模仿除了受法律限制外，还可能遇到其他有形和无形的障碍，如创新者用排他性合同来控制资源的供给，其获得消费者的优越途径也是难以模仿的，规模经济和市场容量的限制也阻止了模仿。当领先者的竞争优势建立在独特的组织能力、集体智慧、特殊技能基础上时，则模仿几乎是不可能的 模仿是一种普遍的现象，即使是像微软、GE这样实力强劲，并且以创新著称的跨国公司，也从来无法讳言模仿的重要性。而很多今日的企业巨人，恰恰是从模仿中开始缔造神奇。1945年，索尼公司创办人井深大创业时，没有什么绝妙的产品构想。“井深大和7位创业时的员工在公司成立之后，长时间开会，想决定要制造什么产品。 一群人坐在会议室，开了好几个星期的会，设法这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”但是很可惜，他们依然是从满街都是的电饭煲和电热毯开始。今天索尼公司的成就，很好地为我们演示了，一个出身低微的模仿者，怎样成为了一个充满创新精神的业界翘楚。４．创新战略的选择企业选择什么技术创新战略，要根据企业经营战略、现有的技术创新能力、企业实力、进入市场的时间、产业竞争状况和国家政策等综合因素来决定。不同的企业，要具有自身的优势和特点，并根据不同的市场条件，因地制宜选择合适的基本技术创新战略，见表１。在众多因素中，企业特别要考虑技术创新能力，以及进入市场的时间。一般地说，企业的核心技术创新能力高，倾向于选择领先创新战略；企业的核心技术创新能力低，倾向于选择模仿创新战略；企业进入市场的时间早，倾向于选择领先创新战略；企业进入市场的时间迟，倾向于选择模仿创新战略 技术战略企业特征市场的特征财务方面的特征领先创新战略核心技术能力、营销能力强市场对新产品的需求迫切，推销费用低成本很高 但潜在利润大跟随创新开发能力很强、灵活的组织市场容量大 领先进入市场不能独占成本相当高，但比领先者低很多模仿创新有一定的开发能力，擅长低成本生产有能力在价格上竞争低成本和薄利 日本、韩国企业成长过程中的模仿创新模式 模仿创新是一种强烈的实践性学习，有许多功能优点：攻关方向明确，对企业员工来说能产生“危机动力”激励效应，在原始创新技术的基础上容易实现局部技术改进，模仿创新更加明确市场需求和消费者喜好而容易创新成功，模仿创新能极大地刺激企业员工的学习，对企业进行矩阵组织创新，对发挥团队组织的战斗力具有促进作用，模仿创新避免了原始创新的许多弯路，易获得技术上的跳跃式发展，等等。因此它被日、韩等许多国家的企业实践证明，是弱小后进企业实现后发优势的重要的赶超战略。 日本企业的模仿创新模式战后日本经济从一片废墟上迅速崛起，得益于大量购买西方国家的专利和技术，企业积极地模仿和寻找一切机会学习，很快便积累起后来创新的知识、技术。正像乔治?达伊教授描绘的那样：“创造性模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而可以做些对顾客更有价值的改进。在这一点上日本的企业做的相当出色，他们对借鉴来的最初形式进行后续的技术改进，甚至达到了炉火纯青的程度，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。新产品中融入了一些新特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题或者略加改进以适应不同细分市场的顾客需要。同时，加工成本大大降低又使产品显得更有价值。”对于日本企业的好学精神，多萝西?伦纳得?巴顿评价说：“尽管存在着难以逾越的语言和文化差异，但是日本研究者们克服了这种困难并成为目光锐利的技术扫描者，从而最终获得了新技术。很难想象有那么一次技术会议上会没有日本公司代表的身影。曾不止一位的与会代表对日本听众的行为感到钦佩，他们积极占据前排座位以便捕捉到目之所及的每一个镜头。” １９８０—１９８８年，日本企业ＮＥＣ在赶超美国同行ＧＴＥ公司期间，发展了许多大规模的对外合作项目，从中吸取并掌握了最先进的技术手段，以低成本进入新的技术领域，培育起自己更高层次的竞争力。正如ＮＥＣ开发部主任坦白表示：“战略联盟是更快更便宜”的方式。２０世纪７０年代末，日本电讯公司和日立公司都与美国摩托罗拉签订了许可证协议。由于这两个合作伙伴很快掌握了摩托罗拉的技术，都成为它的直接竞争对手。 韩国企业的模仿创新模式韩国在短短