多品牌经营管理计划.docVIP

多品牌运作管理方案（草案） 【前言】 随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。面对残酷的竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。随着代理商制的发展，多品牌代理经营是代理商公司扩大规模、壮大企业的重要举措。对于一个多品牌运作的企业来说，追求的是一个多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+12的市场效应。 【一】多品牌运作的战略意义 简单来说，就是为了做大生意，全方位地打击竞争对手。 　　首先，多品牌运作战略符合产业发展的规律—产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。不同的产品针对不同的消费需求被发展出来然后推向市场，形成品牌区分，强化定位。而产业存在不同细分市场的事实为多品牌运作战略奠定了基础。 　　其次，多品牌运作战略是攻守兼备的战略手段。如果企业不针对不同需求提供特定的产品和服务。那么，它的竞争对手就会这样做。当市场的主导者主动启用多品牌运作战略，并通过清晰定义的多品牌运作组合获得各种各样的市场机会的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。 【二】多品牌运作的管理 多品牌运作管理的重点在于对各品牌的边界进行严格管理。在营销、后勤、采购、渠道谈判、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。最重要的是：区分的核心目的是让消费者相信自己在受用不同的品牌！不同，才是多品牌运作力量的来源。 　 我们要做好多品牌运作管理的四个关键要素： 　　一是品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。 　　二是品牌塑造差异化，依托品牌定位发挥认知杠杆效应，占据消费心智，使金字塔的每一部分更坚固。 　　三是集约化利用营销、通路及传播等公司资源平台，整合品牌群，打造坚实的金字塔底座。 　　四是运用资本杠杆，完善“金字塔”，并通过品牌改造，创造更强大的整体优势。 　　这四大要素相辅相成，其协同整合优势在未来将逐步释放，金字塔的市场影响力与辐射力也将同步提升。 （一）多品牌运作管理的组织形式 无论是按渠道划分还是按品牌划分都有其利弊。 组织结构 利 弊 按渠道划分 1.有利于资源共享，市场开发综合成本低。 2.节约人员成本。 3.业务运作管理简单、有效。 不利于品牌的精细化运作。 按品牌划分 厂家支持力度大 有利于品牌的精细化运作。 1.资源共享效果差 2.部门之间的协调成本高 经销商忠诚度高 品牌之间跨度大 　　?根据公司所代理品牌情况，结合上面表格的利弊分析，公司就可以做出正确的选择，是渠道还是按品牌进行部分划分。 建议：设立品牌管理部、市场销售部、采购部和后勤保障部。 品牌管理部，负责品牌的调研、营销战略的确定、市场规划的提出； 市场销售部，主要以销售和渠道运作为主； 采购部，负责各品牌各类品项产品的采购计划和实施； 后勤保障部，是提供各方面后勤保障服务的。 职能不同，分工不同，就不会造成品牌部和市场部的“左右互搏”。这种形式对业务员的素质和能力要求很高，因为业务员要对不同品牌的功能和销售政策都有了解。品牌部的主要职能在于策划设置与管控，市场部则主要负责在不同渠道中的销售。值得说明的是，在整体运作过程中有一“分合”的原则需要注意，即在单一渠道中，根据渠道的容量，品牌能合就合，能分就分。打破部门之间的“墙”。 部门设立之后，协调能力是保证多品牌运营能否成功的关键。 （二）人力资源配备 从人员配置上来说，服务部门和业务部的人员合理的比例是 0.8：1。如果小于这个比例，业务部门人员多，服务人员少，就象一部车一样，发动机强，但后台不强，车开起来就容易发飘；如果大于这个比例，服务人员多，业务人员少，车动力不足，就跑不起来。所以做好部门协调工作的前提是，设置好部门之间的人员比例。 （三）考核管理 　　??一是对业务人员的考核，二是对品牌的考核。品牌不同，畅销度不同，对经销商公司的贡献率也不同。对于重点品牌的业务员要单独考核，其它非重点考核品牌设置统一考核标准。另外，每年年底经销商要对所代理的品牌的利润率进行考核，如果一个品牌长期不能给公司代理利润的话，那么就要进行淘汰。（四）资金管理 在运作实务时，公司的资金运作，特别是资金的周转速度尤为重要。在资金分配——资金运作——资金再分配的全过程中，如何合理高效地使用资金，是