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控制与协调实训与练习 （一）案例分析范式 案例一 【案例一】开弓也有回头箭 在沈阳有个集体所有制的高科技企业集团，它叫东宇集团公司。1993年，全国刮起了房地产风，年轻的东宇人也按捺不住了，投资建设了东宇大厦。正当大厦盖了一半时，公司创始人庄宇洋预感到国家紧缩政策即将实施，这必将使基本建设热浪迅速退潮，于是断然决定大厦停建，将资金转移到科技开发上来，他反复跟大家讲这样一个道理：如果我们非把大厦盖起来，凭我们的实力完全可以，但我们要考虑一个机会成本问题。现在我们的撤退，是战略上的调整，可以说是暂时的。我们今天的停建是为了今后的续建。我们搞企业不能凭头脑发热，要有激情，更要有理性。他还拿围棋之道比喻：建大厦可以说是“打入”，“打入”基本成功之后的缓建应该是“脱先”，转入科技产业是进入另一个“大场”。 正是庄宇洋的这个有效控制是东宇集团避免掉入了一个大陷阱。不久，东宇工研院研究出来馨波儿离子水生成器交给了东宇电气公司生产经营。这个既保健又养颜的新产品上市后大受欢迎，东宇集团连续两年盈利，1997年的营销额达到3个亿，产品零库存。1998年，庄宇洋看到了中国经济回升势头，房地产将在经济转暖过程中起到拉动作用，于是指挥东宇置业公司杀了个回马枪，续建东宇大厦。一年之后，一袭银装的26层东宇大厦巍然耸立。1999年3月，东宇集团总部入驻备受瞩目的东宇大厦。 【点评】 这是反映领导管理控制必须适应环境变化的典型案例。在计划实施过程中，组织的内外环境都可能会发生变化，管理控制的一个重要作用就是对这些变化做出及时、有效的反应。 案例二 【案例二】华峰证劵营业部的风险控制 2001年4月一个阳光明媚的早晨，华峰证劵公司延安西路营业部的陈峰总经理心情却并不轻松。只见他快步步入位于汇隆大厦20楼的办公室，一边打开电脑，一边回想着昨天下午部门经理例会的情景。 会议还没有正式开始，就听见交易部经理赵伟满腹委屈地抱怨现在的工作风险越来越大，责任越担越重了。情况原来是这样的，营业部的机构大户京华投资公司是老客户了，并且对营业部的佣金收入作了很大贡献，可是这个月，上个交易日的下午2:30分左右京华投资的负责人打电话过来，说由于暂时需要，希望营业部能够给该资金账户加资金人民币2000万，并保证支票已经在路上，下午5:00之前肯定能入营业部账户。但是不知何故，资金迟迟不能到达，直至今天才入账，并且这种现象本月已经是第二次出现了。虽然这类活动都有明确规定不允许证劵公司操作，可是在现在的形势下，营业部为了做大交易量、获取更多利润，私下这样做也很常见，而且这些客户多数都是老客户了，得罪不起。可是这样做的确风险很大，万一出了问题可担当不起。陈锋认为是应该想想办法。 赵伟的问题还不止一个，前天有位客户怒气冲冲地找到办公室，说是自己第一次去开户想做股票，却被告知他在三年前已经开户，而且被指定在华峰证劵公司，所以不能再开。他是来问个究竟的。赵伟经过调查，调出客户资料看看，原来是挂在华峰证劵公司某一机构客户名下的一个个人账户，而且身份证复制件也没有，这下如果客户纠缠下去事情就复杂了。在机构账户下挂A字头个人账户（机构账户属于法人自由式户，是B字头）是常见的现象，但如果在开户时营业部审核严密，要求对方提供个人账户身份证复印件，则出现问题责任就在对方，营业部可以有所交代。 财务部经理孙晓也怀疑公司里的一些机构客户利用设在这里的账户进行走账，一个账户内多次出现大额资金频繁划转的情况。这类大额资金的频繁划转对于证劵公司实施资金的监管职能来说存在一定的风险。可是因为没有一个适当的办法对这种现象进行盘查，而且机构客户都是公司的主要客户，孙晓担心过多的监督会不会让他们对公司的服务不满而转移仓位。最让陈峰烦心的还不止这些，上海本地一家上市公司在营业部一笔价值1亿元人民币是国债由于营业部无法提供国债库存情况的资金对账单而被该公司告上法庭。更要命的是，他要立即凑足这笔钱才能填上漏洞平息这场风波。 这种三方协议的委托理财方式在业内是常见的做法，一般营业部为了提高收益，在与一方（如某上市公司）签订委托理财协议，比如投资国债协议之后，再进行国债回购融进资金交融给第三方（如某庄家），由第三方进行证劵投资。但如果第三方所进行的证劵投资存在极大风险，一旦出现崩盘，就算及时平仓也难以收回本金。国债回购到期证劵公司无足够资金对冲，清算中心则将这些国债冻结并进行拍卖，此时证劵公司账户则不能提供国债对账单，将承担法律责任并遭受巨大损失。一旦类似情况出现，谁都会乱了方寸。 华峰证劵公司是一家综合类证劵公司，主要业务包括经纪业务、自营业务和投资银行业务等，在全国拥有15个营业部。上海延安西路营业部是该公司在上海最大的营业部。陈峰是