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煤炭企业战略重组后的财务管理探究摘要：大力推动煤炭企业重组动因在于规模经济、范围经济，提升产业集中度，拉伸产业链，优化产业结构，但能否实现还要依靠企业自身对于长期战略的把握，谨慎经营。每一个企业都有自身的一套习惯做法，如何整合财务管理成为今后煤业集团的主要任务。本文通过对于煤炭集团战略重组后存在的问题进行分析从而提供有效的措施，并提出适宜于集团长足发展的财务管理模式 关键字：煤炭 重组 财务管理 在企业之间的竞争与合作日趋激烈的情况下，河南省发改委经济研究所所长郑泰森向《中国经济周刊》透露：“河南煤炭资源比较分散，产品链条短，综合利用水平低，成本优势不明显，互相之间产品雷同，市场竞争无序。目前，河南还缺乏特大型煤炭龙头企业，而没有一家超过5000万吨的产量，这就意味着没有市场话语权。”河南省煤炭市场研究专家李朝林也表示河南省政府已决定把煤化工打造成支撑河南经济快速发展的支柱产业。在这样的大形势之下，河南省的煤炭行业走上了重组的道路，然而重组以后的河南煤炭行业在财务管理存在着一些问题 一、重组下煤炭企业财务管理存在的问题 1、信息失真，财务信息的综合反映能力差，难以为科学决策提供依据 目前我国相当多的煤炭企业特别是地方个人小煤矿存在着信息严重不透明、不对称和失真的情况，甚至人为制造信息泄露，使得煤炭企业高层决策者难以获得准确的财务信息。长期以来，一些煤炭企业只注重产量，而不注重对企业投入产出的研究，不会通过财务信息来分析本企业在生产经营环境中存在的问题以及可以改进的方面，这使得财务信息的综合反映能力和利用能力变得非常低下 2、财务信息转移不及时，信息滞后 首先，财务报表是企业会计系统的产物，每个企业的会计系统都会受会计环境和企业会计战略的影响，存在财务报表可能扭曲企业的实际情况。基于此的集团财务报表也就无法完整、准确的反应集团内部的真实情况。其次，财务报表是反应企业一段时期的经营成果、财务状况的资料，财务信息之间的转移往往不能够及时的传达给集团高层，会延迟企业管理层的经营决策 3、管理费用大幅上升，缩减费用所带来的裁员压力 伴随着企业重组的完成，各企业重组管理部门也存在着相当大的压力，企业集团管理费用的剧增直接影响到企业净利润的实现，企业集团内部之间各个管理部门之间的有机整合也成为重组之后企业面临的又一严峻考验。然而，为了缩减费用带来的裁员使得企业内部各个职能部门自危与自保行为也在一定程度上影响了企业的正常运营，给企业的日常工作带来了重大的影响 4、企业集团监督力度不到位 有些重组企业离集团总部较远，地里位置比较偏僻，交通和通讯等方面比较落后，这种情况使得煤炭集团普遍存在对企业领导缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只在年终形成既定事实的情况下进行所谓的业绩考核，失去了管理的意义。在资金的运作和管理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节，不少煤炭企业难以及时掌握二级单位的财务资金变动情况，时常面临巨大的财务风险 5、现有资金没有得到合理利用 煤炭企业集团对下属的企业控制存在一定的问题，最主要表现在资金集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾上。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子公司不顾自身能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占有不尽合理，贷款拖欠居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。在此基础之上企业集团很难有效地掌握企业集团各子公司的资金利用情况，从而无法有效合理地分配企业集团资金，达到优化资源配置，合理利用集团资金的目的 二、重组后规范煤炭集团财务管理的措施 1、加强企业内部控制与内部审计，提高信息质量 应按照现代企业制度的要求，健全企业的内部治理结构，并完善有效的业绩评价机制，增加一些涉及企业持续经营能力等的非财务会计指标，使经营者所得的利益与企业目标约束挂钩；不仅如此，为防止经营者的短期行为，应就经营管理者的激励措施将长期绩效补偿与短期工薪支付分开。上市公司还需严格按照有关制度进行会计信息编制及披露，同时，为了防止内部人为控制，制衡管理层和大股东在会计信息方面的权利，在公司的治理实务上，设立审计委员会，对受制于经理层的会计信息进行再监督 2、进行企业全面预算管理 全面预算管理是一个系统工程，需要各方面密切的配合及精心的组织。预算的编制要以企业集团总体方针、目标、利润为前提，统筹兼顾，采用“自上而下，上下结合”的程序进行编制，做到从各分、子公司的实际情况出发，保证集团总体目标的完成，全面预算管理具有“全员、全额、全程”的特点。企业集团要以发展规划为导向，以年度预算为控制目标，以滚动执