目标分解《目标控制与管理》 - 中层干部网.ppt

考 核 指 标 考核指标应是明确、具体有挑战性及有短期及长期目标的平衡 考 核 内 容 内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考 核 方 法 考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。并实行360度考核。 考 核 目 标 绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系 设计考评原则 考核角色 人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 人事部 审批考核流程、内容、指标及 审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定管理层成员 销售副总 区域经理 普通员工 协助管理层进 行考核工作 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对主管/员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核及反 馈工作表现 对员工表现作汇报 总 经 理 建议关键业绩指标及分解 对表现作分析及报告 追踪关键业绩指标，确保质量 对管理人员进行考核，根据考 核结果建议管理层的奖惩、升 职和调职 管理层 考核指标的制定 报总经理审批 确定考 核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确 定指标 分析计划 分析部门 岗位职责 实施考核 反复修改 了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 主要的相关部 门 对计划 分解归 类 找到对工作考核的关键 确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标 确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在年中和年末考核 成果考评中的沟通 考评沟通（考评面谈） “考评沟通”一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。 确定面谈目的 双方就被考评者的表现，达成一致的看法； 指出被考评者优点之所在； 辩明被考评者的不足与努力方向； 共同为被考评者制定相应的改进计划 确定面谈时间 确定面谈场所 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 成果考评中的沟通 面谈实施时注意的问题 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛； 明确说明这次面谈的目的； 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由； 充分利用角色换位和聆听技巧； 避免算旧账； 不要说教； 先表扬、后批评、再表扬； 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定下一次面谈时间！ 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 成果考评中的沟通 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？ 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 成果考评中的沟通 研讨问题： 目标管理实施过程中经常出现的问题和解决思路？ 目标管理目标管理（Management?by?objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 目标期限的设定?????????????设立工作目标的?同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。?????????????设立目标之期限的最好方法包括：甘特图（Gantt??Chart?）、计划评审图（PERT???