基于价值观的领导笔记整理.docVIP

《以价值观为本的领导》 （价值观型领导）笔记整理 第一节：价值观领导与人本管理 1、韦尔奇用人图 利用 试用 离开 培养 有能力 无能力 不信 价值观 信 启示： 没有文化的企业是个沙漠 领导企业以价值观为本 信核心价值观的人留下，对企业有好处 不信核心价值观的人离开，对企业有好处 没有比较就没有鉴别 在招聘员工时强调价值观的认同 2、企业是什么？ 国际上通行的企业定义：所谓企业，就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织； 我们的定义：企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。 3、以人为本以什么人为本？ 以信企业的核心价值观，能力又符合企业要求的人为本。 什么是人本管理？以价值观为本+管理的人性化 第二节 根据价值观管理企业组织 依据价值观认同构造董事会 依据价值观认同建立连锁网 根据价值观认同建立激励体系 根据价值观认同构造企业 第三节 以价值观为本塑造和谐企业文化 1、打工仔心态和追随者心态 打工仔特点：被动、无奈、为钱而动、不负责任、不投入、没有激情、令人不放心、短期、为老板做事； 追随者特点：主动、心甘情愿、为愿景而动、负责任、投入、充满激情、令人放心、长期、为自己做事。 “当掉到坑里，有人拉你时，得让他把你拉起来。” 2、企业管理的进展 3、文化陀螺 制度层行为层 制度层 行为层 器物层 核心价值观 （理念层） 企业家精神 4、领导的定义 有多少管理学家就能为领导下多少定义 韦尔奇（GE）—— 领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种愿景，并能使其他人理解、采纳这种愿景，以推动这种愿景成为现实的人。 定义：领导是影响一个群体实现目标过程；领导力是一种影响力；领导者是人；这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的。 5、领导者与管理者的主要区别：（1）领导与管理的过程不同 日本SONY公司创始人盛田昭夫所说： “最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。” （2）领导者比管理者更能够成功 管理者：拥有下属、管理行为、发号施令、被动做事、岗位权力、控制、依赖控制；领导者：有跟随者、管理思想、给出方针、主动做事、个人权力、放权、依赖沟通，激发信任。 领导者产生变革（总统），管理者维持秩序（总理）；管理无情，照章办事；领导有情，可以超脱、临场发挥。艺术、领导在队伍前边；示范、管理者分布在队伍中间。 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决的是爬梯子的技巧；领导者拥有追随者。 （3）组织内只能存在两种人：领导者与追随者 要么领导，要么追随；处于中间状态则注定要被淘汰出局。 第四节 企业价值观分析 1、孙悟空的禁锢哪里去了？ 2、价值观是什么？ 个人价值观： 人们判断事物的标准； 是个人最稳定的、最持久的特性； 是态度和偏好形成的基础，是关键决策、生命方向、个人职业选择的基础； 我们能够成为什么是基本价值观的产物； 企业价值观：组织的价值观通常叫做企业文化 持有同组织价值观相容的员工，效率和满意度都高 持有同组织不相容的价值观是一个人慌乱、冲突、低效率的来源 基业百年的秘密：建立起基于长远发展并兼顾社会进步的根植于价值观的企业文化。 美国兰德公司曾花２０年时间跟踪了５００家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。 文化造就了百年品牌。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业的成长不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞力。 4、目光远大公司的宗教文化 沃尔马： 对顾客全心全意服务 摩托罗拉：优质服务，“摩托罗拉”人。 菲利普 莫里斯：不能对顾客的选择提出疑问。 PG： 员工要普罗克特化，否则不属于PG. 环境造人：瘸子之乡。不像不是一家人。 迪斯尼：特点——尽善尽美、神奇、惊险。要求：衣着整齐、充满热情。 上班－－上台；工作－－演出；员工－－演员 5、排除病毒 如果你不适应，那么你最好别去加入这个组织。如果你真的愿意去适应并致力与实现那家公司的目标，那么你就会很满意并且会富有成就。如果你做不到这些，你会四处碰壁，痛苦而无所适从，最终离开。就像病毒一样被排除。 第五节 基于价值观文化缔造核心竞争力 1、建立一个能够具体地、实际地、狂热地维护核心思想的组织