第4章 生产规划.ppt

第4章 MRPⅡ原理: 生产规划 4.1 生产规划概念及内容 4.2 生产规划作用与意义 4.3 生产规划策略 4.4 生产规划制定 4.5 生产计划大纲编制 4.6 资源需求计划编制 4.7 预测与计划(自己看) 4.1 生产规划概念及内容 生产规划(PP，Production Planning)是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。生产计划大纲(PPS，Production Plan Schema)是生产规划的表现形式。 生产规划是企业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下，在计划展望期(1—3年)中每一产品类的月生产量，所有产品类的月汇总量；每一产品类的年汇总量， 所有产品的年度汇总量。 生产计划大纲反映了如下问题： (1) 每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ (2) 需要何种资源的多少数量来制造上述产品？ (3) 采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？ 4.2 生产规划作用与意义 生产规划是MRPⅡ系统的第2个计划层次。生产规划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。 生产规划的作用包括： 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)； 作为编制主生产计划(MPS)的依据。 4.3 生产规划策略 生产规划的策略包括： 规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的生产设备。 运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划，谁参加生产规划会议等。 计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1~3年，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典型的策略是隔12~24个月做滚动调整和计划展望。 计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。 产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。 计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。 库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。 预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场部门来承担。 4.4 生产规划制定 生产规划的制定可分为5个步骤进行： (1) 从各个来源收集资料。 (2) 编制生产计划大纲初稿。 (3) 核定资源需求。 (4) 确定生产计划大纲。 (5) 审查并批准生产计划大纲。 4.4.1 收集信息 计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。 市场部门的信息：包括各时区产品的销售量预测和分销与运输的要求。 工程部门的信息：包括资源清单和专用设备需求。 生产部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量等。 财务部门的信息：包括单位产品的成本和收入、资金可用性和增加资源的财务能力等。 4.4.2 制定生产计划大纲初稿 生产计划大纲与生产环境有关。不同的生产环境，编制生产计划大纲的方法与步骤不完全相同。 编制生产计划大纲时，应考虑以下3方面因素的平衡： 需求/预测； 生产状况； 库存水平。 4.4.3 确定资源需求计划 同生产规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(RRP，Resource Requirements Planning)。在生产规划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计划。 资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计算。 1. 分析资源清单 2. 计算资源需求 3. 比较可用资源与资源需求 4. 协调可用资源与资源需求 物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料。 劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线。 设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。 4.4.4 生产规划定稿 调整定稿后的生产计划大纲应满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门、生产部门和财务部门认可。 4.4.5 批准生产规划 要平衡生产规