并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙.pptVIP

上汽集团海外投资： 韩国双龙并购案例分析 陈 洁 目录 一、案例介绍 1.简介 2004年10月28日，汉城，部分股权买卖协议。 2 3 1 上海汽车工业（集团）总公司 双龙汽车 5900亿韩元 48.9%股权 2005年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 并购方：上海汽车集团 是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团整车销量超过500万辆，继续保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂志世界500强。 2.公司简介 上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。 3 1 2 被并购方：韩国双龙汽车公司 是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端汽车生产商著称。公司前身为创立于1954年的河东涣汽车制造厂。 1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。 2001年创造出12 6万辆的新车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛 ？ 双龙 3.案例背景 1 2 3 2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。 双龙汽车鼎盛时期曾占韩国汽车市场份额近10%。 进入新世纪以来，却一直处于危机状态。 美国通用、法国雷诺、雪铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了参加竞标的意向。 3.案例背景 与中国的蓝星公司洽谈，未果 与上汽集团磋商 并购 三、案例分析 1.并购过程 7月28日，正式签署收购备忘录 10月28日，签订正式的买卖合同，以五亿美元购48.92%股份 05年成为绝对控股的大股东，股份 51.33% 03年9月28日，上汽决定正式参与收购双龙汽车公司 12月11日，递交投标书 04年3月12日，蓝星集团撤出 2.并购动因 上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主研发能力 发动机和变速器 完善产品结构 打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。 借助“双龙”，走向国际化、规模化 整合利用双龙在全球的经销网络 获得协同效应和规模效应 横向并购，消除竞争，扩大市场份额，形成规模效应。 另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。 韩国双龙方面 获得协调效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应） 双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应 合作开发新技术，找到新的利润增长点 双龙品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。 双龙自身原因 2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。 3.并购后的整合与管理 2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割工作，成为双龙的第一大股东。并购完成，上汽集团股份随后启动了收购后的“百日整合”计划。 2005/11-2006/06 并购后的的整合和管理 双方陷入信任未危急中 2006/07-2006/08 双龙工人罢工 具有国际化管理经验的墨斐的和上汽一道终于化解了危机 2007/03 上汽与双龙成立合资公司 双方充分利用营销网络发展自我 2007/05 上汽绝对控股双龙汽车 矛盾潜伏，暂时妥协 2008/09 双龙出现大规模裁员减产 双方矛盾激化 2009/01 双龙汽车申请破产保护，上汽失去对双龙的管理权 上汽双龙两败俱伤 艰难的磨合期（2005年1月——2005年11月） （1）文化上 在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时，文化的磨合将成为关键。在收购谈判中，上汽和双龙的管理层已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。 （2） 管理上在上