第5讲员工的培训与开发.pptVIP

回顾 企业为什么要进行培训？ 企业如何进行培训？（怎样的培训效果才好） 企业为什么要进行培训？ 竞争的环境？ 为他人作嫁衣裳？ 培训是一种投资？ 胜任、稳定 培训必须跟企业的战略目标联系在一起 如何进行培训 框架：目标确定-实施-评估 培训需要战略性的计划 培训的任务是为了满足管理者的需要和工作任务的需要，而不单纯是为了满足员工的需要 培训能不能真正满足组织的需求才应该是真正的目的 效果要看培训是否对工作带来影响和改变 爱立信的培训 每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划。 爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。 爱立信的培训 爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使没来上课，也会收取费用。 　　爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。 爱立信的培训 爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。　　培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。 企业需要对员工成长负责吗？ 真正应该承担这个（个人发展）责任的是个人……管理者有机会鼓励或抑制、引导或者误导个人的自我发展。 管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长 ——德鲁克 企业需要对员工成长负责吗？ 一个人在教导别人时，往往自己学得也最多。一个人在协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。 真正的领导力是能够提升个人愿景到更高的境界，锻炼个人的性格，让他超越未来的限制。 ——德鲁克 人力资源管理新的关注点 关注个人兴趣、偏好 提供职业发展通道信息 增加个人成长方向定位 增加个人开发计划以及个人目标设定 基于包括个人职业在内的个人－职位匹配 增加对与工作并不相关的一些活动的报酬 其他实践 新近员工 现实冲击（reality shock） 导师指导 职业规划研讨会（自我的评估 环境评估 目标的设定） 职业生涯管理体系 ——职业生涯管理过程 自我评估 → 实际检验 → 目标设置 → 行动规划 △ 自我评估（self-assessment）指雇员通过各种信息来确定 自己的职业兴趣、价值观和行为倾向。 △ 实际检验（reality check）指雇员从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划（如潜在的晋升机会或平级调动）。 △ 目标设定（goal setting）指雇员形成长短期职业生涯目标的过程。 △ 行动规划（action planning）指雇员为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。 职业规划 组织为中心的职业规划和个人为中心的职业规划 组织为中心的职业规划 重点在于工作和建立职业路径，这使得组织中人员在工作间上升。这些是个人能那个遵循的职业路径以在特定的组织中获得提升。比如，个人可能作为销售顾问进入销售部门，接着晋升为帐务主管，随后提升为销售经理，最终成了分管销售的副总裁。 个人为中心的职业规划 关注个人需求而非组织需要。这是由员工自己进行的，个人目标和技能是分析的重点。此类分析可能考虑组织内外能够扩展雇员职业的形势。 组织观点 明确组织未来的员工需求 评价个人潜能及培训需求 匹配组织需求与个人能力 审查并为组织开发职业体