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第九章 国际企业人力资源管理 基本概念：人员配备模式 “文化振荡” 基本方法：人力资源管理比较分析法 基本观念：人才国际化，才有企业国际化 基本问题：如何实现人才国际化 ？ 重点内容网络图 教材P300-P343 开篇案例：华为人才的国际化 前北电高管、负责北电EMEA(欧洲、中东和非洲地区)业务的总裁蒂姆·霍金斯(Tim Watkins)出任华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市场。 原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理·马丁(Charlie Martin) 出任华为北美区CTO。 前英国电信集团技术官Mick Reeve，其出任华为欧洲地区部战略顾问。 从这个案例你会想到什么？ 国际化人才的重要性？ 国际化人才的来源？ 国际化人才的培育？ 国际化人才的激励？ 人才的重要性 Think about the value-add of a grain of wheat: when you make it into bread, the value-add is about five times. But if you take a human being, which is the best resource you can ever get, and polish him, nurture him, educate him, the value-add is infinite, 基本观念：人才国际化，才有企业国际化 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 ---张瑞敏 全球人力资源管理基本内容 人员配备 管理培训 绩效评估 薪酬管理 劳工关系 第一节 人员配备模式 通常有四种模式： 1.多元中心模式 2.全球中心模式 3.地区中心模式 4.种族中心模式 1.多元中心模式 优点：弥补文化差异；人力资源成本低 缺点：东道国人才对外界接触较少，很难升迁到更高职位上，而且易于更高职位的外派人员之间产生隔阂；不利于企业文化的贯彻。 2.全球中心模式 优点：可以享受全球资源；建立跨文化经营的管理人员队伍 缺点：可能面临较高的人力资源成本；东道国的某些政策性限制。 3.地区中心模式 应用：许多跨国公司在放弃了种族中心制之后，采用的是地区中心制，比如聘用新加坡、台湾或香港的人才担任中国大陆管理职务。 4.种族中心模式 应用：在实施跨国经营的初期采用的比较多。一般日本和韩国的企业较多采用，美国公司也有很多倾向于采用这种模式，而欧洲公司相对少一些。 在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。 种族中心模式的特点 优点：东道国缺乏相应的管理人才；保持公司的统一的企业文化；实施国际战略的企业，通过输出本国人才向国外分支机构转移核心竞争力以实现扩张。 缺点：限制了东道国人才的升迁机会，导致反感情绪，最终影响工作效率和团队合作;不能很好地弥补文化差异，本国的人才往往不熟悉东道国的市场；而且本国人才流动性比较强，缺乏长期扎根的意愿。 第二节 经理人员外派 1.外派的动机 2.外派经理人员的培训 3.外派人员的绩效评估和薪酬 外派的动机 (1)为了监管,即派员去移植企业文化。 (2)技术转移，其中包括培训当地员工如何使用和掌握新技术。 (3)技能短缺。例如，某国缺乏足够的钻探工程师。 (4)职员发展，着重培养能经营全球型企业的未来经理人才。 外派经理人员的培训 目标：提高外派经理人员在海外岗位成功发展所必须的技能。 内容：当地文化培训 语言培训 工作培训 文化震荡 研究表明，最有效的成功的全球化经理人恰恰是那 些经历了最严重的文化的震荡的人。 何为文化震荡？（Culture shock) 文化震荡指一个人初到外国文化环境中所经历的强 烈的不适应和失控感。他们无法理解新文化中人们 的行为，对周边环境感到困惑，同时产生生理（如 头痛、气喘）和心理的（如压抑、沮丧）的症状。 文化震荡之后情绪的发泄表现 文化震荡的五个阶段 （1）兴奋、激动阶段 （2）降温阶段 （3）“走向深渊”阶段 （4）学习应对文化震荡的技能 （5）游刃有余阶段 外派经理的绩效评估 绩效评估：恰当地评价外派经理人的业绩表现 绩效评估的途径和问题：外派机构的人力资源部门，本国人力资源部门 绩效评估的准则：重视现场管理人员的评价意见；倾听曾在同一地区工作过的前任外派经理人员的意见 外派经理的薪酬 薪酬管理的内容：确定外派经