变化与组织规划.pdf

《行政》，第四册，第十三／十四期，1991 No．3／4，753－760 變化與組織規劃 Manuel Gonçalves ＊ “本人觀察到的大量的社團計劃，都像是一場宗敎禮儀的雨舞；它對以 後的天氣没有影響，儘管那些制定計劃的人認爲有影響。此外，它給我 的印象是，許多涉及社團計劃的建議和指導都是爲了改善這種舞蹈而不 是天氣。” 　 Russe l l L . Acko f f 　 一．變化與組織 變化，如今是使那些領導組織的人憂慮的一個大問題。變化本身總是在不斷 地進行，而且變化的速度越來越快。儘管變化一直都存在，但它對人們及組織的 日常活動的影響，幾十年來都沒有成爲人們憂慮的重大原因，因爲變化的速率使 人們對其行爲尙有可能不斷做出調整。然而，到了七十年代末，變化的速率達到 了驚人的地步，以至於做出反應的任何小小的延誤都會導致巨大的、有時甚至是 不可彌補的損失。 由於缺乏適應能力或適應得過於緩慢，公共和私人組織在“實業”上走下坡 路。這不僅僅是由於變化速度的增長，而且也是由於變化內部的很高的變化節奏 。經濟學家們把這種現象稱之爲“激蕩”；如同彼得·得魯克爾所斷言的那樣， 對付這種現象的恰如其份的辦法就是“非連續性”管理①。 ＊經濟學家、文化司署副司長 ① Peter Drucker —— “非連續性的年代”。 753 如今，爲了對付變化，要善於在新情况下適時地找到解决方案。事實上，變 化的速度愈快，我們所面臨的問題的複雜性則愈高，因而，爲找到解決方案需要 處理的信息的數量則愈多。這意味着，我們尋找方案所用的時間愈長，該方案的 壽命則愈短；當我們最終找到時，該方案已過時，因爲它所針對的問題已不再存 在。這是“剛墮地就天折”的方案。 由此，大部份組織一面要努力對變化做出預測，一面又要努力加強適應變化 的能力，亦就不足爲奇了。毫無疑問，在預測能力、信息處理和適應新情况等方 面所做的有意義的改進，使大部份組織在變化面前不會感到壓力重重。然而，這 顯然不是對待變化的唯一或最佳的辦法。 整體上來說，變化是不可避免的。然而，小的變化是由於自己做或不做一些 事情而引起的，儘管並不是有意的。由此，一些不該發生的變化發生了，而該發 生的變化却沒有發生。對那些業已發生的變化，我們必須迅速而切實地適應之。 然而，由於對變化作出反應並不是我們的最佳行動模式，因而我們將對控制變化 的可能性進行探討，換句話說，對有計劃的變化管理表示關切。 二．不確定性與信息 我們可以想象一下一個靠爲大（壟斷）工廠供貨而運轉的小工廠的情况。假 定該工廠長期以來擁有與充份使用其所有資源相適應的定貨，而且其投入（原材 料，人員，……）的供應從未發生任何中斷或變更；還假定他們的出產得到了完 美無缺的確定 。 該企業所處的是一種穩定的環境，能夠以極其嚴格的方式制定他們的供應、 生產和供貨計劃。當然，這裏所說的情况都是假定的（變化總是存在的），但它 與本世紀初發生的類似情况是吻合的，當時，泰勒（ Tayor）理論的實施帶來 了很高的效益。當時小的變化總能得到適時的回應。 這個小工廠的組織必然是以分工和專制爲基礎的。交流將是微不足道和形式 主義的。這種類型的組織習慣上稱之爲實用性的，在當今我們的大部份組織裏仍 很普遍。 現在，我們設想這個小工廠日復一日地應付着擁有強大的調查部門的大工廠 的種種要求；要求改變其出產。我們設想，這些改變迫使該小廠重新審定其所有 的供應計劃，而且在獲取所必需的原材料方面經常遇到困難。我們還假定該小廠 所處的勞工市場競爭異常激烈，使其人員尤其是其技術人員具有很大的流動性。 毫無疑問，這個組織的活動計劃便更難於確定。這種不確定性源於變化現象 ，即到了一定水平，它所必需的信息與擁有的信息之間有差異而造成這種不確定 性。這個小工廠現時在其工作期間對其先前的决定要經常做些調整，以