竞争战略之父：迈克尔·波特在教材中5个模型的总结一、“五力”模型（一.doc

竞争战略之父：迈克尔·波特一、 “五力”模型　　（一）五力分别是：　　（1）行业新进入者的威胁（Potential Entry of New Competitors）；　　（2）替代品的威胁（The threat of Substitutes Products）；　　（3）购买商的议价能力（Bargaining Power of Buyer）；　　（4）供应商的议价能力（Bargaining Power of Supplier ）；　　（5）同业竞争者的竞争强度。（The intensity of rivalry Among Competing Firm）　　（二）五力模型的分析方法　　1.新进入者的威胁：　　威胁大小取决于进入壁垒的高度。 决定进入壁垒（Entry Barriers）高度的主要因素 规模经济（Economies of scale）：规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势）。 客户忠诚度（Customer Loyalty）：客户忠诚度大则新进入者威胁低。 资本金投入（Capital Requirements）：要求资金投入大则新进入者威胁低。 转换成本（Switching Costs）：转换成本高则新进入者威胁低 对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道 政府政策：政府可能通过限制执照发放和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业 现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等 　　2.供应商的议价能力：　　（1）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。　　（2）在下列情况下，供应商的议价能力较强 在下列情况下，供应商的议价能力较强 市场中没有替代品，因而没有其它供货商 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售 供应商的产品对于客户的生产业务很重要 企业的采购量占供应商产量的比例很低 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场 　　3.购买商的议价能力：　　（1）购买商：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务　　（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强 　　　　在下列情况下，购买商的议价能力较强 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例 购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商 转换其它供应商购买的成本较低 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高 购买商所购买的产品或服务容易被替代 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务 　　4.替代产品的威胁：　　（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。　　（2）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。　　5.同业竞争者的竞争强度： 同业竞争者的竞争强度影响因素 竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。 行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快速，则竞争相对不激烈 行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈 产品的转换成本。购买者购买产品的转换成本低则现有企业之间竞争激烈 不确定性。对行业内其他企业经营方式不确定性越大，则竞争越激烈 战略重要性：如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来达成目标。 退出壁垒。退出壁垒大则现有企业竞争越激烈 一般竞争战略　　　　（一）成本领先战略 目标 成为整个行业中成本最低的制造商 优势 （1）可以抵御竞争对手的进攻。（2）具有较强的对供应商的议价能力。（3）形成了进入壁垒 适用情况 （1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。 应具备的资源和技能 （1）建立生产设备来实现规模经济；（2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产