个人绩效管理制度(修改版100323)..docVIP

个人绩效管理制度 第一条 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司建立以绩效为导向的公司文化，促进公司各项经营目标的实现。 第二条 适用范围 本制度适用于安踏集团除计件工人以外的全体员工。安踏集团是指安踏体育用品有限公司及其目前存在或日后依法设立的直接或间接控股的各分、子公司共同组成的企业法人联合体。 第三条 专用语和缩略语 1)KPI：Key Performance IndicatorMBO：Management By Objective S（Specific）：M（Measurable）：A (Achievable)：R (Result oriented)：T (Time-bound)：KPI或年度目标； 2、根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议，并呈报相关中心分管副总裁审批； 3、提供员工完成任务所必需的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍； 4、对员工绩效的不断改善和提升负主要责任，包括规划、指导、反馈、检查、评估和改进员工绩效； 5、帮助员工创造运用技能的机会,提高员工的职业技能，并为员工规划职业发展； （四）各层级员工 1、根据上年度的目标和结果，评估自己的绩效表现，同时制定自己下一年度的发展计划，并与直接主管讨论； 2、了解当年中心和部门的重要目标，根据SMART原则，制定与部门和公司相对应的个人工作目标； 3、与直接主管/经理讨论、确认个人年度目标； 4、执行个人年度目标，并持续改善以达到个人目标； 第六条 绩效管理过程 （一）绩效计划（目标设定与合议） 员工绩效计划过程是各级员工和直接上级之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标（包括员工发展计划）及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 1、工作目标及其衡量标准 1）个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门目标或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。 2）工作目标的设计是员工与部门负责人共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门负责人达成一致，共同树立具有挑战性又可实现的目标。 3）制定绩效目标计划及衡量标准(SMART) 4）应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应当赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。 5）每个目标都应当有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准指标。 2、发展目标及其衡量标准 工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，设计目标时应考虑到发展目标，强调发展目标既可满足组织发展需求，也可为员工个人赢得利益。 1）管理人员与员工应与员工就其个人发展目标达成一致； 2）员工有权利和有责任决定自己的发展目标； 3）培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现； （二）管理绩效（指导反馈、支援激励） 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。 1、反馈及辅导 1）管理人员应及时帮助员工了解自己工作进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能； 2）在必要时，指导员工完成特定的工作任务； 3）帮助员工克服工作过程中遇到的障碍； 4）帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动； 2、进展回顾 1）管理人员应将进展回顾纳入自己的工作计划； 2）收集资讯、分享资讯并就实现绩效目标的进一步计划达成共识； 3）必要的时候，可以调整所设定的工作目标和发展目标； （三）绩效考核（评价及反馈） 1、考核方式和周期 1）考核方式：实行直接上级考评、隔级上级审核/审批的方式进行。具体考评主体与权限如下表所示： 被考评者 考评者 审核者 批准者 中级专业职/初级管理职及以下员工 直接主管 部门经理 中心总监 高级专业职及以上员工/中级管理职 部门经理 无 中心总监 高级管理职 中心总监 无 分管副总裁 决策层 总裁 无 绩效管理委员会 2）考核周期 a）考核周期：每年考核两次，上半年考核在每年7月份进行；年终考核在次年1月份进行，奖金将根据上下半年的绩效考核评估结果分两次发放。 b）中期检视：年度中期（每年7月份）检视绩效计划执行情况。 2、考核对象及相应考核工具： 1）副总裁：个人绩效考核指标为相关业务中心/事业部的核心指标（公司层