4跨国公司对外直接投资进入决策探究.pptVIP

* 3 跨国公司FDI进入决策 第一节 国际市场进入路径 一、出口 间接出口 专业国际贸易公司 出口管理公司（转为中小型生产企业服务） 外国企业住本国机构 直接出口 企业驻外办事处 建立国外销售子公司 直接卖给最终客户 国内出口部 * 3 跨国公司FDI进入决策 优劣势分析： 间接出口：风险相对较小、收益也少 直接出口：控制、品牌 更大的投入和更多的国际经营资源 *  二、对外直接投资（FDI） 方式：新建、购并、战略联盟 股权：国际独资企业、国际合资企业 非股权安排： 许可证贸易、特许经营、合同安排、劳务承包、国际租赁、BOT、OEM等 3 跨国公司FDI进入决策 第二节 股权参与与股权策略 一、股权参与形式（参与度） 全部控股 独资企业 多数控股 对等控股 合资企业 少数控股 股权 控制权？ 争论：外商增资扩股与保护民族工业  二、跨国公司的股权策略 美欧股权策略 独资偏好 日本 “小额股份 ，长期合同” 股权策略的权变性 美 日 发展中国家 适合的就是最好的！ * 第三节 跨国购并与战略联盟 一、跨国购并 1、利弊分析（与新建比较） 利：迅速进入市场（进入障碍小） 获取稀缺的生产经营资源（没有或时间不经济） 降低经营风险（不确定性小） 弊：一次性投入资金量大 双方在经营思想、管理手段，尤其是企业文化上可能存在较大差异 当地政府、社会对购并的干涉和限制 资产评估困难 *  2、成功要素－－规避风险 知己知彼，百战不殆 战略决策－－内部资源与能力＋外部环境（行业与被购方)分析 1）选择熟悉的行业 购并后的管理具有优势。派遣熟悉业务的管理人员传授购并公司长期积累的知识（业务经验、管理方法和技巧），改进被并购方经营管理－－管理整合 *  2）选择理想的目标企业 不同的经营环境可能削弱购并企业在东道国的竞争优势，尽可能选择在东道国有较强竞争地位和较好经营业绩的当地企业。利用对方的稀缺资源（品牌、营销网络、市场地位、企业形象）克服环境弱势，迅速完成整合，实现购并成功－－整合后被购并企业价值显著高于购并价值。 3）根据企业经营系统的优势或特点完成购并整合 基于产品价值链环节和核心能力的定位进行生产和管理整合。在完成购并交易后，通常不把改进经营管理的工作放在被购并企业经营系统的所有环节，而是侧重于价值链中可以形成长期竞争优势的关键环节。 对于致力于实现全球经营战略目标的跨国公司，跨国购并所侧重的竞争优势通常与公司业务的全球性职能紧密联系在一起－－全球性生产经营活动的有效协调与规模效益。 4 ）通过管理技能的转移跨国购并计划的增值 西方成功购并经验表明，管理技能的转移比单纯扩大规模作用更大。转移一般通过母公司派遣高级管理人员补充到被购并企业重要的管理岗位上来实现。 由于跨国派遣成本很高，往往是短期的，母公司也不会转移所有技能，通常是经营系统的关键环节所需技能。 对于为了获取管理技能而进行的跨国购并，管理技能的流动则是逆向的。 5 ）注重跨国经营尤其是跨国购并经验的积累。 增加未来跨国购并的成功率。可采用阶段性跨国购并计划以积累经验，逐步扩大购并。 二、跨国战略联盟 1、博弈论导入战略管理－跨国经营战略 2、定义：战略联盟是不同企业为了统一战略目标达成的一种长期合作协议。 跨国战略联盟是由不同国家的企业组成的战略联盟。 3、与合资经营的区别 合资经营是企业之间的一种正式联盟。如果合资企业是为实现同一战略目标而建立的，则也是战略联盟的一种形式。 4、常见的联盟形式 市场营销型 产品生产型 技术开发型 联盟成功要素 1）行业和地区的相关性 跨国联盟与购并不可完全相互替代。 在已进入的国家或地区市场中加强核心业务，宜采用购并，联盟则可能产生合作伙伴之间的竞争性摩擦。 当进入新的行业或地理区域时联盟成功的可能性更大，通过联盟伙伴的帮助尽快改变环境劣势，建立业务关系。 2）合作伙伴的实力对比 两个实力相当的企业结成的战略联盟比一强一弱的企业结成的联盟更稳定。 原因：联盟主要动因是借助合作伙伴之间的优势互补实现共同的战略目标。如果只有实力强的一方向联盟注入优势，就失去了联盟的意义。即使合作伙伴均能提供互补的技能或优势，双方实力的平衡也很重要，这可