为什么大公司喜欢内部提拔人才.docVIP

大公司为什么喜欢在内部提拔人才 跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为首先能维持企业文化的一致性；其次，这样做更容易建立员工对公司的忠诚。 跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为首先能维持企业文化的一致性；其次，这样做更容易建立员工对公司的忠诚。 唐骏出任盛大总裁，只不过是中国企业大张旗鼓从外部引入高级人才的一朵浪花。事实上，从用友声称抛出500万引入国际人才何经华时起，这股潮流就轰然兴起，并有愈演愈烈的趋势。 但是根据国际人力资源咨询公司发展部对5000多位人力资源领导人的调查，约40%的外来经理在新岗位的头18个月会失败。 “这说明企业必须要培养自己的领导人。”亚利桑那州立大学教授、中国管理研究国际学会主席徐淑英(Anne Tsui)和华盛顿大学人力资源教授陈晓萍接受《财经时报》采访时一致认为。 为什么要内部培养领导人 中国企业在更换领导人时，很多时候想从外部引入。而跨国公司却一般从企业内部寻找。为什么会出现这样大的差距？ 徐淑英：跨国公司管理人才相对较多，也有自己的领导人培养计划，所以他们能在内部寻找领导人。比如，摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层领导，然后让他们参加一个两年制的MBA课程。IBM也有类似的项目。 陈晓萍：跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为首先能维持企业文化的一致性。很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；其次，这样做更容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为宝洁工作了很多年，因为他们能看到事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。 企业从外部引入领导人和自己内部培养领导人各有什么利弊？企业应根据何种标准选择适合自己的方式？ 徐淑英：外来人才能带来公司内没有的知识经验，且不受公司历史问题的困扰，所以更容易带来改变。但这些人对公司人员不熟悉，不知道公司优劣势，可能会干一些适得其反的事情。研究表明，一般情况下，那些业绩表现不佳、所处境况不确定，或者处于快速变化行业的公司，更愿意从外部引入人才。当然，从外部引入人才并不一定保证有大的改观。 陈晓萍：比如上个世纪80和90年代，苹果公司业绩不佳，外面来的CEO换了好几茬。当百事可乐CEO约翰·斯科利到来时，他所做的第一件事就是重组、解雇人员，一般公司领导也都这么做。但苹果与一般公司不同，员工是他们惟一的和最重要的资产，每个员工认为他们在苹果所做的事情能改变世界。很显然，由于外来CEO不了解这些，反而把苹果推入更危险的境地。 但克莱斯勒公司的运气好得多。当处于困境中的公司被外来CEO李·艾科卡接管时，他重新设定了公司的前景，并设计新的汽车模型，很快使公司焕然一新。如果是内部CEO，或许不能完全打破一些惯例。 对于还在成长的中国企业来说，有没有必要内部培养领导人？一个企业发展到了何种阶段，才具备资格自己培养领导人？ 徐淑英：对中国企业来说，培养自己的人才，尤其是管理人才非常重要。这不仅能增加管理资源，还会增强经理人的忠诚度，他们会感激公司为自身职业发展所提供的机会。公司若担心受训后的员工会离开，不愿在这方面投资，结果会得不到员工的忠诚，造成高流失率。 陈晓萍：培养领导人是公司维持竞争力的关键，一个公司无论处于何种情况下都应培养领导人。对一个不足50人的小公司来说，CEO可能对每人都了如指掌，这样他就能找出最有可能成为领导人的员工，给他们学习、展示自己领导才能的机会。 在大公司，培养领导人则需要建立一套相关的系统。这时个人判断不起作用，因为CEO不能了解每一个人，因此，设计一个能识别在总体或专业领域有才能的人的人力资源信息库就很有必要，还要建立挑选、培训、评估体系。 内部领导人培养首选诚信 企业要从内部培养领导人，一般包括哪几大步骤？ 陈晓萍：培养领导人第一步是找到那些有潜力成为领导人的人。如个人的性格特征也是一个标尺，那些智慧、自信、诚实、正直、渴望成功、业务知识丰富的人更容易成为领导人。当然同时也要考虑该员工在自己管理职位上的目前表现。 在挑选出候选人后，第二步就是在公司不同的业务范围内，为这些人提供学习其他技能的机会。 中国经理人最需要培养哪些技能？ 陈晓萍：首先是诚实和正直。由于缺乏诚信而导致不少公司的倒台，这已经广泛报道过了。而且中国文化总是非常强调个人的品格。但是今天，有些领导人为了短期利益，不顾牺牲这一切。 其次是放权，向直接下属灌输自信的信息。由于权力与很多特权相联系，这对中国企业的领导人而言是件困难的事情。但你不这样做，你手下的人就一直依赖你，永远不能独立做事。 再次是与其注重发展别人，不如发展自己。也就是说，要认为自己不是完美的领导人，需要包括上级、下属在内的别人的培养。这对中国企业的领导人来说非常重要，因为他们都有些自恋，认为自己知道一切，需要学习的总是别人