金融稳定与商业银行内部管理研讨 - 上海财经大学--国际工商管理学院.ppt

绩效指标设定中的 “员工参与” 绩效指标的 上、下讨论 与 “上级决定” （1）员工一定要参与绩效指标设定；（员工认同） （2）上、下级应该进行分析与“讨论”； （3）但不是双方之间的讨价还价； （4）以上级为主导，由上级作出决定；（上级决定） 五、专业、有效地实施 绩效反馈面谈 有效实施绩效考核反馈面谈 面对面谈话 为什么一定要进行 “绩效考核面谈” ？ 实施绩效考核反馈面谈的目的 　 （1）对被考核者的绩效表现进行分析与评定； 　 （2）使员工认识到自己的成绩和优点； 　 （3）指出员工有待改进的方面，并加以绩效改进辅导； 　 （4）帮助制定员工职业发展或绩效改进计划； （5）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。　 绩效考核反馈面谈的实施原则 1、定期实施。 2、公开实施。 3、平等对待。（ 绩效伙伴关系，积极的、建设性的 ） 4、强制（规定性）实施。 5、员工先行进行自我评估。 在员工进行自我评估后，绩效面谈沟通就可以集中讨论 上级与下属员工意见不一致的地方，并努力寻求解决问 题的方法。 6、对 “事” 不对人，聚焦具体 行为 ，而非针对 “个 人” ，着重改变下属的 工作行为 ，而不是 改变 “人” ，不是改变性格特征。 绩效考核反馈面谈的 强制性 专业性 绩效考核反馈面谈的 流程化实施 绩效考核反馈面谈的 三阶段 过程 准备阶段、实施阶段、总结阶段 　 六、实施基于 绩效考核结果 的 薪酬福利奖惩 3P理论 Pay for Performance 5 15 40 20 20 分布比例 E D C B A 绩 效 考 核 等 级 分 布（%） 绩效考核结果强制分布 　 　 　 　 　 64 研发中心 32 营销部 253 制造部 　 　 　 　 　 XXX 　 　 　 　 　 16 人力资源部 　 　 　 　 　 18 财务部 0.8 1.2 2.0 2.8 3.2 不同等级绩效奖金系数 * 5% 15% 40% 20% 20% 绩效等级分布比例 * E（1） D（2） C（3） B（4） A（5） 绩效考核等 级 员 工 绩 效 考 核 结 果 等 级 强 制 分 布 部 门 员 工 人 数 部 门 名 称 联想集团的薪酬结构： 联想集团负责人力资源的高级副总裁乔健曾向媒体透露，联 想集团实行 以绩效为导向的薪资体系，无论是公司中高层，还 是基层员工，薪酬主要由两部分组成，即 基本工资 和 绩效奖 金，越是高层，绩效奖金占收入的比例越大。 此外，包括企业年金在内的社会福利、员工期权等则主要按 在公司工作的年限、为公司做出的贡献、在公司所担任的职务分 配。 以 绩效管理 协同所有员工行为 有效 分解、落实 ，并 达成经营目标 督促员工 积极履行岗位职责；强化员工完成工作任务的动力（即使有些可能是被迫的） ； 4 通过过程跟踪，及时发现并解决经营管理中的重大风险； 5 将企业经营目标与部门/团队/员工工作目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ，实现工作目标的 协同一致 ； 2 有效分解 企业的经营目标与经营任务 ，切实确保企业经营目标的落实与达成；切实提高运营成效。 1 为企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等），提供全面、客观的依据。有效激励高绩效员工；积极推进员工的职业发展与绩效改进。 6 清晰界定出 部门/员工的 工作目标、工作重点与绩效等级标准 ； 3 绩效管理对于企业经营的促进价值 二、“ 绩效 ” 与 “绩效管理” 的全面理解 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后 ，所完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完成或达成结果过程中的 工作行为表现 。 （1）简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。 （2）评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当 是可以 量化的 ，其基准是员工在多大程度上达到了 目标 ；也是 定性的 ，其基准是他们表现出了