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“亚太精英成长计划” (初 稿) 公司名称： 责任部门： 人力资源部 编制日期：  一、 目的意义 4 二、 “人才梯队资源池”建设流程 4 1. 原 则： 4 2. 资源池调整周期： 4 3. 入池人选来源： 4 4. 池容量： 5 5. 入池标准： 5 6. 进退机制：“宽进严升，流动退出”； 5 7. 晋升的人才选拨机制 5 三、 建立配套的人才培养机制 7 1、在岗培训 7 过程指导： 7 任务锻炼： 7 岗位轮换： 7 2、岗外培训 7 内部培训： 7 外部培训： 8 四、 职责划分 8 1. 人力资源部： 8 2. 事业部总经理： 8 3. 各部门经理: 8 五、 人才发展激励机制 9 六、 附则 9 附件 9 目的意义 随着公司的快速发展，新区域增长迅速，人才储备工作成为现阶段急需开展的工作，此工作直接影响公司的整体业绩和市场拓展形式。 其次，给优秀核心人员提供一个晋升的通道，避免出现优秀员工的天花板效应，有针对性培养会增加优秀员工归属感和进取性。 随着现在人才市场的优秀资源缺乏现状，培养亚太精英防止企业文化被稀释，并保证亚太价值观传承及发扬。 若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合亚太公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设，建立”人才梯队资源池“计划的人才储备长效管理机制,进一步推进公司业绩发展的战略目标。人才梯队资源池是个“宽进严升，流动退出”的系统，它像一只不停摆动的筛子，人才在这里要么进步要么就退出，所以它的重要作用是人才培养的熔炉，而不是“保险柜”。 “人才梯队资源池”建设流程 原 则： ”人才梯队资源池”在绩效考核的基础上，按“分类、分层级”的两方面原则搭建: 分类建立：按照职位类别/通道建立，例如管理类、专业技术类、营销类、服务类； 分层级建立：原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池。但结合管理关注重点，在任职层级的四个通道建立资源池。 资源池调整周期： 半年度更新调整 入池人选来源： 公司内部一年以上优秀员工；为打通任职资格职业生涯大“H“通道关系，管理类岗位的资源池人才可来源于专业技术类、营销类、服务类的优秀人才，其他通道以此可以互通。 池容量： 人才梯队资源池的容量，即按照关键岗位与储备人员 以1 : （3-6）配比进行入池人选储备，若关键岗位需求相对较大，会进行高达1:6的入池配比； 关键岗位 资源池容量 资源池现有人才 人才缺口 管理方法 研发总工 3人 3人 0人 内部培养 技术研发 销售主管 6人 4人 2人 内部培养+外部招聘 入池标准： 2015年绩效考核连续2个季度在B级以上、业绩优秀并符合《亚太荣誉激励机制》等条件的优秀员工（满足以上三项其中一个即可）。 进退机制：“宽进严升，流动退出”； 宽进：符合入池标准的即可（见上文4）； 严升：符合晋升选拔机制（见下文7）； 退出：进入资源池的员工在以下情况下有可能退出： 个人近期绩效成绩为D或E级较差者； 年度任职评定级别降低者或不变者； 资源池“人满为患”，入池的标准相应提高，或有外部更优秀的人员可替代池内相对较差者； 同时，资源池也是一个开放、包容的系统，一轮退出的人，改进后还有可能再进来。 晋升的人才选拨机制 当公司有新区域发展或由于核心岗位流动情况而空出关键岗位时，人才梯队资源池内的储备人才都有机会竞聘岗位。 初步筛选： 储备人才可根据自己职业规划，结合自身现状，想在岗位上更上一层楼的，可向人力资源部申请竞聘候选人。部门经理可根据业务需要向人力资源部推荐资源池内人才进入竞聘候选人序列。人力资源部可针对自荐人员和推荐人员，在部门内部组织一次内部竞聘，通过竞聘的，准候选人可进入考察期； 竞聘上岗： 内部竞聘： 人力资源部组织空岗上级领导及合作部门领导成为竞聘工作组，对候选人进行综合答辩面试和专业考试。通过竞聘，综合素质优胜者可晋升。若候选人都不合适，此岗也可临时空缺，或进行外部招聘人才以此对比市场与公司内部人才对岗位的匹配性。 内外竞聘：当内部人员满足不了岗位需求时，可通过外部招聘的形式来满足关键岗位的需求。 考察期： 考察期为期三个月，人力资源部在此期间对将准候选人进行360°测评、绩效业绩收集、关健事迹整理、弱势收集，制定提升培养计划等各方面进行考察，并输出给上级领导全方面的用人指导报告。 最终选定： 对于最终确定的目标职位人选，按公司人员任命管理程序进行正式任命。并对其进行新岗位任职资格评定定等级，薪酬会根据原岗位和新岗位的不同价值给予调整。 建立配套的人才培养机制 人才培养不等于对人才进行培训。培养的措施包括在岗教练和岗外培训两大类。在岗教练包括过程指导、任务